Эли Шрагенхайм - Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии
Нам не многое известно о маркетинговых шагах, уже предпринятых Let There Be Light. Из того, что было рассказано, можно вывести несколько факторов, влияющих на положение компании.
1. Нерационально выстроенный процесс запуска новых моделей.
2. Длительные сроки выполнения заказов.
3. Проблемы с поставками.
4. Проблемы качества продукции.
5. Высокая цена, мешающая распространению товара в определенных сегментах рынка.
6. Стилистика работ Эрика ближе к европейской.
Мы с уверенностью можем утверждать, что первый пункт действительно имеет место. Ведь новые модели успешно продаются в течение трех месяцев. Если предлагать сразу больше новых разработок, то, вероятнее всего, спрос на них тоже будет высоким.
Последствия затянутых сроков выполнения заказов и проблем с поставками выявить не так просто, ведь в первое время эти факторы не препятствовали общему успеху молодой компании.
Процент жалоб на качество продукции весьма невысок и затрагивает лишь определенные типы товаров. Трудности могут начаться спустя некоторое время, если ничего не предпринять для исправления проблем с качеством. В настоящее время они никак не влияют на уровень спроса.
Особых комментариев по пятому пункту, пожалуй, и не требуется. Есть возможность сотрудничать с французами, но руководство смущает низкая цена, запрошенная потенциальными партнерами. Сюда же относится и эксклюзивный дизайн ламп по индивидуальным заказам для клиентов из числа топ–менеджеров — цена на подобный товар высока, так как на его производство требуются дополнительные расходы.
Последний, шестой пункт открывает перед компанией новые перспективы, и подтверждение тому — предложение, поступившее от дистрибьютора во Франции.
Сказанное позволяет нам сделать следующий вывод: на рынке еще много неиспользованных возможностей. И боязнь руководства приступить к их реализации объясняется в первую очередь производственными ограничениями. Таким образом, кое–что мешает компании в полной мере реализовать свой потенциал.
ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ ОГРАНИЧЕНИЕМ ПРОИЗВОДСТВО?
Дать ответ на этот вопрос проще простого: совершенно ясно, что ограничение кроется не в самом производственном участке. Ведь нам известно, что в 1997 г. уровень продаж составил лишь 80% от уровня 1996 г., и это было меньше, чем в 1995–м. То есть все те же мощности раньше могли производить больше продукции. Можно было бы предположить, что после снижения продаж произошло соответствующее сокращение числа работников. Но об этом на собрании речь не шла, хотя наверняка такой значительный факт был бы отмечен кем–нибудь из менеджеров. К примеру, контролер точно бы упомянул, что, уволив ряд сотрудников, компания добилась значительного сокращения расходов.
Как же получилось, что снижение объема продаж не привело к улучшению ситуации со сроками изготовления заказа? Скорее всего, дело в том, что производство управляется по традиционной схеме, когда упор делается на максимальное использование каждого ресурса, особенно если этот ресурс дорогостоящий (например, печи для обжига). Из соображений максимальной производительности в работе находятся крупные партии товара, размеры которых вычисляются на основании прогнозов по продажам на ближайшие полгода. Это ошибочный ход, если учесть, что жизненный цикл продукта составляет всего четыре—шесть месяцев. В результате готовая продукция, в объеме 23% от всех прошлогодних продаж, пылится на складе, при этом многие изделия уже сняты с производства. В чем был смысл изготовления 23% лишних ламп? Разумно ли было придерживать выпуск небольшой партии ламп определенного цвета до тех пор, пока не накопится достаточное количество заказов на лампы того же цвета, чтобы заполнить всю печь? Это весьма распространенные, но неверные методы управления производством.
И дело даже не в том, что можно было бы сократить время выпуска продукции, хотя в будущем этот фактор может стать решающим. Самое главное — мы нашли ключевую проблему: это образ мыслей руководства, которое неверно использует управленческие инструменты. Неправильное понимание и, соответственно, неверное планирование производства негативно сказывается на сроках изготовления продукции, закрывает компании путь в прибыльные сегменты рынка.
Что отличает метод рассуждений ТОС от традиционного подхода к управлению? Дело вот в чем: если у руководства нет понимания организации как системы взаимосвязанных процессов и, соответственно, не используются такие понятия, как ограничение или узкое место, то невозможно правильно скоординировать бизнес–процессы компании, т.е. подчинить их ритмам и нуждам главного ограничения системы. О чем нам говорят слова Сэма, назвавшего переналадки на линии пустой тратой времени? Если производственные мощности ни в коей мере не являются ограничением в данный момент, почему его вообще заботят вопросы времени? Ориентироваться нужно на то, чтобы размеры партий точно соответствовали текущим запросам службы продаж. Тогда клиенты получали бы свои заказы намного быстрее! И ассортимент товаров в магазинах соответствовал бы актуальным запросам рынка и спросу покупателей. То же можно сказать и про соответствие сроков доставки моделей определенного цвета или дизайна под заказ ожиданиям рынка, что в совокупности привело бы к увеличению уровня продаж! Сокращение времени, затрачиваемого на производство продукции, снизило бы зависимость цеха от прогнозов отдела маркетинга, и тогда компания перестала бы производить продукцию, которую потом не может продать.
ПОБОЧНЫЕ ЭФФЕКТЫ РЫНОЧНОЙ ОРИЕНТАЦИИ
Существует лишь одна опасность при ориентации процессов на потребности рынка: по–настоящему гибкое производство требует слишком много переналадок, и часть рабочих этапов могут превратиться в узкие места. В этом случае понадобится увеличение мощностей, что повлечет за собой рост операционных расходов.
Само собой разумеется, что при планировании любого производства обязательно должны быть предусмотрены резервы ресурсов и мощностей, чтобы была возможность реагировать на меняющиеся потребности рынка. Если необходимый запас мощностей есть, то риск проявления ряда нежелательных побочных эффектов, о которых на совещании говорили менеджеры Let There Be Light, существенно снижается.
■ При производстве не нужно будет ориентироваться на маркетинговые прогнозы, поэтому на складах останется меньше нереализованной продукции.
■ Сокращение запасов готовой продукции приведет к освобождению дополнительных мощностей, что позволит при определенных обстоятельствах выйти на новые сегменты рынка (если будет принято такое решение).
■ Исчезнут и проблемы с качеством и сроками окраски ламп, поскольку для каждого цвета изделия будет отведено соответствующее время обжига — без привязки к размеру партии.
■ Станет возможным запуск в производство большего числа моделей, что приведет к росту продаж.
Еще один нежелательный эффект может проявиться в компании из–за неверного использования понятия себестоимости. Зададимся вопросом: «Бывают ли случаи, когда Let There Be Light производит какую–то отдельно взятую лампу себе в убыток?» То есть бывает ли, что, отказавшись от производства конкретной единицы продукции, компания экономит больше, чем получила бы от ее реализации? Данных у нас немного, но и их достаточно, чтобы понять: к рассматриваемой ситуации это не относится. Каждая проданная лампа приносит прибыль.
Почему мы так решили, ведь принципы ценообразования не обсуждались на встрече менеджеров? Нам достаточно просто иметь представление о том, из чего обычно складываются затраты при производстве продукции. В нашей ситуации в среднем лишь 18% стоимости — это расходы на сырье. Предположим, что в каком–то отдельном случае этот показатель может составить и 30%. Кроме того, некоторая сумма уходит на комиссионные для тех лиц/организаций, которые занимаются реализацией наших товаров. Конечно, напрямую об этом речь не шла, но такой вывод практически очевиден. Таким образом, можно предположить, что около 35% от выручки приходится на переменные затраты, объем которых зависит от каждой конкретной продажи, т.е. меняется от случая к случаю. Все остальное рассматривается как прибыль компании. В терминологии ТОС 65% от каждой продажи идет в копилку показателя «производительность по денежному потоку — (Т)». И если лампа продается по цене, превышающей переменные затраты на ее производство, то она приносит компании прибыль, поскольку все остальные фиксированные расходы не связаны с производством конкретно этой лампы. Исключение составляет разве что почасовая оплата переработок, связанных опять же с изготовлением данной единицы продукции. Однако чаще всего переработки бывают вызваны не производственной необходимостью, а ошибками планирования, стремлением как можно скорее выполнить просроченный заказ или же тем, что начальник хотел дать возможность рабочим подзаработать. То есть, как правило, это дополнительное время используется не для повышения производительности по потоку, и поэтому расходы на его оплату не включают в расчет показателя Т. Кроме того, если бы сверхурочные часы были проблемой для Let There Be Light, это обязательно прозвучало бы в рассуждениях менеджеров. Следовательно, можно данный фактор не учитывать.
