Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие
Работники должны быть поставлены в известность о цели исследования, а также о его результатах. Само по себе проведение такого исследования сообщает людям: администрация знает, что проблемы, существующие в фирме, могут быть решены. Анализ результатов исследования различных подгрупп и сопоставление их с данными по всем работникам фирмы может указать зоны, требующие изучения, и проблемы, которые нужно решить. Администрация должна быть готова провести необходимые изменения, и если изучение мнений принесет в результате какое-либо улучшение, применение этой методики может стать настоящим поворотным пунктом для сотрудников.
Оценка эффективности управления персоналом
Системные изменения в области управления персоналом на основе японских методов управления на заводе General Motors в Калифорнии привели к радикальному улучшению его деятельности. Сравнение показателей завода до и после внедрения японских методов управления приведено в табл. 10.15.
Основная цель службы управления персоналом – обеспечить качество персонала, адекватное требованиям внутренней (контекста) и внешней среды организации, используя современные знания, методы и рекомендации по реализации функций, а также весь потенциал работников и команд службы управления персоналом (СУП) и менеджмента. Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности ее персонала и, в частности, сотрудников службы управления персоналом, обеспечивающих надлежащее качество рабочей силы.
Поэтому правомерно считать, что обобщенные показатели эффективности СУП и персонала аналогичны конечно-целевым показателям организации (стратегическим и тактическим), таким как рентабельность активов предприятия, производительность (оборачиваемость) активов предприятия, издержки на единицу реализованной продукции (продаж), производительность живого труда, рост объемов продаж, рост доли рынка и др. Если организация добилась высоких результатов, это заслуга ее персонала и службы управления персоналом. Таким набором обобщенных стратегических показателей могут быть и те, что приводят К. Камерон и Р. Куинн в связи с анализом эффективности трансформаций на автозаводе в г. Фримонт (табл. 10.1): динамика численности персонала, количество прогулов (уровень абсентеизма), жалоб, в том числе неудовлетворенных, забастовок (показатели степени удовлетворенности трудом), объем выпускаемой продукции, качество.
Таблица 10.1
Сравнение заводов GM и GM NUMMI во Фримонте
Есть и локальные показатели. При определении целесообразности инвестирования в человеческие ресурсы, в том числе в случае разработки и реализации целевой комплексной программы по развитию персонала или любой из ее подпрограмм, подходят методы расчета эффективности инвестирования капитала и, в частности, срока окупаемости инвестиций, приводимые в книге Л. А. Ждановой «Организация и управление капиталистической промышленной фирмой»6:
или по такой формуле:
где К – первоначальные инвестиции; Кр – величина кредита, используемого для инвестиций; П + А – валовые накопления, полученные за счет инвестиций и кредита (прибыль и амортизация); Акр – амортизация кредита; i – процент на кредит.
Определим структуру затрат и направления расчета экономического эффекта от мероприятий по такой подпрограмме развития персонала, как производственное обучение и повышение квалификации работников (табл. 10.2).
Таблица 10.2
Структура затрат и направления расчета эффекта
Подробная структура единовременных и текущих затрат на разработку и реализацию ЦКП развития персонала организации может быть определена и рассчитана специалистом по бухгалтерскому учету, экономике организации, ценообразованию. В частности, состав такого рода затрат приводится в учебнике «Управление персоналом организации»7.
В «Справочном пособии по НОТ» Е. Л. Смирнова8 предлагается рассчитывать целый ряд показателей, отражающих экономию организации за счет мероприятий, направленных на повышение качества персонала и трудовой жизни.
1. Относительная экономия (условное высвобождение) численности работающих Эч за счет прироста выработки в результате повышения квалификации работников по следующей формуле:
при
где Чнв – численность рабочих, увеличивших выработку в результате повышения квалификации; Рнв – прирост процента выполнения норм выработки рабочими; Р, Рнв2 – выполнение норм выработки соответственно до и после повышения квалификации, %.
2. Экономию за счет снижения трудоемкости по формуле:
где t1, t – трудоемкость единицы продукции, работ до и после внедрения мероприятия, нормо-час, Фд – фонд рабочего времени одного работника до внедрения (эффективный), В2 – годовой объем производства после внедрения, Кнб – коэффициент выполнения норм в базисном году.
3. Экономия (условное высвобождение численности) за счет прироста объема производства:
где ч1 и ч2 – численность работающих до и после внедрения, р – прирост объема производства в результате внедрения мероприятия, %.
4. Экономия по себестоимости за счет снижения текучести рабочей силы:
где – среднегодовой ущерб от текучести кадров; Рт1 – ущерб от недополучения продукции, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволиться, но дорабатывают 2 недели; Рт2 – ущерб от недополучения продукции от новичков; Рт3 – затраты на обучение новичков (целевое или иное обучение); Рт4 – дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению по собственному желанию; Ртп – другие расходы, связанные с текучестью; Кт2 – ожидаемый процент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по НОТ или мероприятий, направленных на снижение текучести, повышение лояльности работников к предприятию, улучшение отношения к труду; Кт1 – фактический процент текучести рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии; n – количество видов ущерба.
5. Экономия в связи с сокращениями заболеваемости и травматизма:
где Н1 и Н2 – потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дней; – средний дневной ущерб в связи с травматизмом или профзаболеванием, руб., определяется по данным за последние 3–5 лет, состоит из слагаемых: Р – выплата по временной нетрудоспособности, Рн2 – оплата регрессивных исков за счет предприятия работникам, получившим производственную травму или профзаболевание, Рн3 – выплата пенсий по уходу за инвалидом, Рн4 – затраты на медицинское оборудование и медикаменты, Рн5 – затраты на санаторно-курортное лечение за счет фирмы, Рнп – другие затраты, n – всего видов затрат.
В Гражданском кодексе имеется глава 59 «Обязательства вследствие причинения вреда», согласно которой работодатель несет ответственность за ущерб, понесенный работником его предприятия в связи с полученной травмой или иным вредом, причиненным жизни или здоровью гражданина при исполнении им договорных обязательств. Возмещению подлежит утраченный потерпевшим доход, который он мог бы иметь, не получи он увечье или травму, а также все расходы, понесенные при лечении, на приобретение лекарств, при протезировании, санаторно-курортном лечении, приобретении специальных транспортных средств, подготовке к другой профессии и т. д., при этом в расчет не принимаются пенсии и заработок потерпевшего. В случае ликвидации предприятия компенсацию вреда принимает на себя преемник либо со счета предприятия снимается и капитализируется сумма, достаточная для возмещения вреда, нанесенного работнику. Разработаны и приняты «Правила возмещения работодателем вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанными с исполнением ими трудовых обязанностей» в редакции федерального закона от 24.11.95 № 180-ФЗ. Вывод, который должен сделать предприниматель: затраты по охране труда экономически целесообразны и окупаемы.
В работе Д. С. Синка9 приводится пример из опыта работы аэрокосмического и оборонного производства Honeywell по разработке системы показателей измерения производительности и качества труда в различных подразделениях, в том числе в отделе кадров (ОК). Перечень показателей, отражающих результаты деятельности службы управления персонала, можно представить следующим образом:
