Людвиг Мизес - Бюрократия, Запланированный хаос, Антикапиталистическая ментальность
Если бы все деньги, нужные для ведения войны, были собраны посредством налогов и займов у населения, каждый был бы вынужден резко ограничить своё потребление. Получая гораздо более низкие денежные доходы (после удержания налогов), потребители перестали бы покупать многие блага, которые они привыкли покупать до войны. Промышленники, как раз потому, что ими движет мотив получения прибыли, прекратили бы производство этих гражданских благ и переключились бы на производство тех благ, которые у них было бы готово покупать правительство, ставшее теперь за счёт притока налогов самым крупным покупателем на рынке.
Однако значительная часть военных расходов финансируется путём увеличения количества наличных денег в обращении и посредством займов в коммерческих банках. В то же время при ценовом контроле законодательно запрещено повышать цены товаров. При более высоких денежных доходах и при неизменных ценах на товары люди склонны не ограничивать, но увеличивать покупки благ для своего собственного потребления. Чтобы избежать этого, пришлось прибегнуть к нормированному распределению в системе вводимых правительством приоритетов. Эти меры потребовались потому, что предшествующее государственное вмешательство, которое парализовало действие рыночного механизма, привело к парадоксальным и в высшей степени неудовлетворительным результатам. Не ущербность рыночного механизма, а неадекватность предшествовавшего государственного вмешательства в рыночные явления сделала неизбежной систему приоритетов. В этом, как и во многих других случаях, в провале своих предыдущих мер бюрократы видят доказательство необходимости дальнейших посягательств на рыночную систему.
Управление в системе, ориентированной на получение прибыли
ВСЕ деловые операции внимательно изучаются путём искусного подсчёта прибылей и убытков. Новые проекты подлежат тщательному исследованию с точки зрения предлагаемых ими возможностей. Каждый шаг к их реализации отражается записями в бухгалтерских книгах и на счетах. Счёт прибылей и убытков показывает, было или не было прибыльным всё дело или любая из его частей. Цифры бухгалтерской книги служат ориентирами для ведения как всего бизнеса, так и каждого из его подразделений. Неокупающиеся подразделения закрывают, те, что приносят прибыль, – расширяют. Не может быть никакой речи о том, чтобы сохранять убыточные производства, если отсутствуют перспективы в не слишком отдалённом будущем сделать их прибыльными.
Детально разработанные методы современного бухгалтерского учёта, отчётности и коммерческой статистики дают предпринимателю достоверную картину всех его дел. Он имеет возможность знать, насколько удачной или неудачной была каждая из его операций. С помощью этих подсчётов он может проверить деятельность всех интересующих его структурных подразделений, какими бы крупными они ни были. Существует, конечно, некоторая свобода в принятии решений о распределении накладных расходов. Но в остальном цифры дают достоверное отражение всего, что происходит в каждом филиале и каждом структурном подразделении. Бухгалтерские книги и балансовые счета – это совесть бизнеса. Это также и компас бизнесмена.
Приёмы бухгалтерского учёта и отчётности настолько привычны для бизнесмена, что он и не замечает, какие же это изумительные инструменты. Нужен был гений великого поэта и прозаика для того, чтобы оценить их по достоинству. Гёте назвал двойную бухгалтерию «одним из самых блестящих изобретений человеческого ума». С её помощью, заметил он, бизнесмен может в любое время в общих чертах обозреть целое и не должен при этом ломать голову над деталями <см. «Годы учения Вильгельма Мейстера», книга 1, глава X>.
Характеристика, данная Гёте, отразила самое главное. Преимущество коммерческого управления заключается именно в том, что оно даёт в распоряжение управляющего метод наблюдения за целым и всеми его частями, не заставляющий его погружаться в мелочи и детали.
Предприниматель имеет возможность выделить расчёты, относящиеся к каждой составной части своего дела таким образом, что это позволит ему определить роль, которую она играет во всём предприятии. Для широкой публики каждая фирма или корпорация представляется неделимым целым. Но с точки зрения её управляющего она состоит из нескольких подразделений, каждое из которых рассматривается как отдельная единица и оценивается по доле её вклада в успех всего предприятия. В рамках системы коммерческих расчётов каждое подразделение представляет собой некий цельный организм, так сказать, гипотетически независимое дело. Предполагается, что это подразделение является «собственником» определённой части всего капитала, используемого предприятием, что оно покупает у других подразделений и продаёт им, что у него имеются свои собственные расходы и доходы, что его операции приносят прибыли или убытки, которые определяются ведением его собственных дел, рассматриваемых отдельно от результатов, достигнутых другими подразделениями. Таким образом, главный управляющий может предоставить управленческому аппарату каждого из подразделений значительную долю независимости. Главному управляющему не нужно беспокоиться о второстепенных деталях управления каждым из подразделений. Управляющие различных подразделений могут иметь полную свободу в ведении «внутренних» дел своего подразделения. Людям, которым доверяется управление различными подразделениями и филиалами, главный управляющий даёт одно единственное указание: «Получайте как можно больше прибыли». А изучение отчётности показывает ему, насколько успешно они действовали, выполняя это указание.
На крупном предприятии многие подразделения производят лишь детали или полуфабрикаты, которые не продаются непосредственно, а используются другими подразделениями при изготовлении конечной продукции. Этот факт не изменяет описанных выше условий. Главный управляющий сравнивает издержки на производство таких деталей и полуфабрикатов, с ценами, которые он должен был бы заплатить, если бы покупал их на других заводах. Он всегда сталкивается с вопросом: «Окупится ли производство этих вещей в наших собственных цехах? Не выгоднее ли было бы покупать их на других заводах, специализирующихся на их производстве?»
Таким образом, в рамках ориентированного на прибыль предприятия ответственность может быть разделена. Каждый управляющий отвечает за работу своего подразделения. Это его заслуга, если отчёты свидетельствуют о получении прибыли, и его вина, если они свидетельствуют об убытках. Собственные эгоистические интересы понуждают его вести дела своего подразделения с предельным вниманием и усердием. В случае убытков, он окажется их жертвой. Его заменят другим человеком, от которого главный управляющий ждёт больших успехов, или закроют всё подразделение. Как бы то ни было, от его услуг откажутся, и он потеряет свою работу. Если же он добьётся получения прибыли, его доход будет увеличен или, по крайней мере, ему не будет угрожать его потеря. Имеет или не имеет управляющий права на часть прибыли своего подразделения, не так важно для его личной заинтересованности в результатах деятельности подразделения. Его судьба в любом случае тесно связана с судьбой его подразделения. Работая на него, он работает не только на своего хозяина, но и на самого себя.
Было бы неразумно ограничивать свободу действий такого отвечающего за свои поступки управляющего слишком большим вмешательством в частности. Если он способный руководитель, такое вмешательство, в лучшем случае, излишне, а скорее всего, вредно, поскольку ограничивает его инициативу. Если он неспособный руководитель, оно не сделает его деятельность более успешной. Оно только предоставит в его распоряжение слабую отговорку, что причиной неудачи были неправильные указания сверху. Единственно необходимое указание самоочевидно и не нуждается в том, чтобы его специально отдавали: стремись к прибыли. Более того, большинство частностей может и должно быть оставлено на попечение главы каждого из подразделений.
Такая система сыграла важную роль в развитии современного бизнеса. Крупномасштабное производство в мощных производственных комплексах и создание филиалов в отдалённых частях страны и за рубежом, универмаги и сети небольших розничных магазинов – всё это построено на принципе ответственности управляющих подразделениями. Это никоим образом не ограничивает ответственности главного управляющего. Подчинённые ему управляющие отвечают только перед ним. Они не освобождают его от обязанности найти нужного человека на каждую должность.
Если нью-йоркская фирма создаёт дочерние предприятия (магазины или заводы) в Лос-Анджелесе, Буэнос-Айресе, Будапеште и Калькутте, её руководитель определяет отношения филиала с главной конторой фирмы или материнской компанией только в самых общих чертах. Решение всех второстепенных вопросов должно входить в обязанности местного управляющего. Ревизионно-контрольный отдел штаб-квартиры тщательно проверяет финансовые операции филиала и сообщает главному управляющему о каких-либо отклонениях от нормы тотчас, как они появляются. Меры предосторожности принимаются, чтобы предотвратить невосполнимый ущерб вложенному в филиал капиталу, чтобы не утратить доброжелательное отношение клиентуры и репутацию концерна в целом, чтобы избежать столкновения между политикой филиала и политикой штаб-квартиры. Но во всех остальных отношениях местному управленческому аппарату предоставляется полная свобода действий. Главе дочернего предприятия, отдела или более мелкого подразделения вполне можно доверять, потому что его интересы совпадают с интересами всего концерна. Если бы он потратил слишком много денег на текущие операции или упустил благоприятную возможность заключить выгодную сделку, он бы подверг опасности не только прибыли концерна, но и своё собственное положение. Он не просто наёмный клерк, единственная обязанность которого состоит в добросовестном исполнении порученного ему определённого задания. Он сам является бизнесменом, так сказать, младшим партнёром предпринимателя, какими бы ни были договорные и финансовые условия его найма. Он должен делать максимум того, на что способен, для успеха фирмы, с которой связан.
