Александр Дианин-Хавард - Нравственное лидерство
Благоразумное принятие решений предполагает три шага: обдумывание (сбор информации и ее критический анализ), суждение (взвешивание «за» и «против») и принятие решения (выбор между альтернативными вариантами разрешения проблемы).
Знание, дарованное благоразумием
Чтобы принимать верные решения, лидеры должны обладать профессиональным знанием, соответствующим их области деятельности. Не менее важно знание людей.
Лидеры должны быть исследователями человеческой жизни. Они должны обладать философским и нравственным знанием людей, проистекающим как из академических исследований, так и из жизненного опыта. Это знание поможет им эффективно справляться с такими ситуациями в профессиональной жизни, которые имеют скорее человеческий, чем технический характер.
Однако даже этого недостаточно. Лица, принимающие решения, должны культивировать в себе добродетель благоразумия, известную также как практическая мудрость. Например, перед тем как решиться выдвинуть определенную инициативу, руководитель должен знать, есть ли в организации люди, способные ее осуществить. Этот вид знания дается благоразумием, а не академическими исследованиями или технической смекалкой.
Хотя принятие решений более эффективно, когда оно продиктовано благоразумием, само по себе благоразумие не гарантирует успех. В любом деле всегда присутствуют риск и определенная неуверенность. Ни один руководитель, как бы он ни был благоразумен, не может иметь научно обоснованной уверенности в том, что люди, имеющиеся в его распоряжении, способны осуществить его решение. «Благоразумный человек, – говорит Пипер, – не ожидает достоверности там, где ее не может быть, и не обманывает себя ложной уверенностью»[73].
Научно обоснованное принятие решений с большей вероятностью принесет плоды там, где вопрос имеет сугубо техническую природу. В лидерстве такие случаи редки, поскольку здесь в игру неизменно вступают люди. Научное принятие решений – это иллюзия, хотя она и не мешает политикам и менеджерам – жертвам рационалистического воспитания – разрабатывать наукообразные формулы, якобы гарантирующие успех их политики и управленческих решений. Склонность к «научному» принятию решений ограничивает их личную эффективность, подрывая доверие со стороны коллег.
Шекспировский Гамлет – хороший пример того, как навязчивое стремление к достоверности и полной уверенности может привести к неразумному поведению. Гамлет жаждет сведений, могущих дать ему больше уверенности, но в итоге никак не решится действовать. Шекспировская пьеса – трагедия нерешительности и бездействия.
Добродетель благоразумия формируется посредством жизненного опыта и созерцания этого опыта. Созерцание опыта – вот что развивает подлинную интуицию и увеличивает нашу способность к диагностике.
Решения, основанные только на личном опыте, будут направлены на прошлое, а не на будущее. Ведь на самом деле ситуации, с которыми мы сталкиваемся, никогда не бывают калькой прошлого. Они всегда новы и уникальны. Опыт имеет безусловную ценность, но лишь рефлексия этого опыта способствует эффективному принятию решений.
Обдумывание
Благоразумное принятие решений состоит из трех шагов, иногда предпринимаемых сознательно, а иногда нет: обдумывание, суждение, решение.
Обдумывание – это очерчивание контуров ситуации. Оно включает в себя несколько шагов.
Во-первых, сбор информации и ее критический анализ. Последнее включает в себя оценку надежности источников и умение различать объективные факты и субъективные мнения, истину и полуправду.
Александр Солженицын в «Архипелаге ГУЛАГ» рассказывает о драматическом примере полуправды. Он говорит о своем изумлении, когда в 1949 г. в журнале «Природа» Академии наук нашел статью об открытии в сибирской тундре окаменелых останков рыбы и тритонов. Они были обнаружены в подземной ледяной линзе – собственно, в замерзшем ручье, который сохранял их в состоянии абсолютной свежести десятки тысяч лет. Журнал сообщал, что те, кто раскопал эти образцы, тут же охотно съели их.
Вопреки намерению репортера, интерес статьи для Солженицына и источник его изумления – не в области научного открытия, но в самих членах группы, производящей раскопки. Журналист не назвал их, но Солженицын сразу понял, кто они. Их выдало их поведение. Это были обитатели того скрытого мира, который СМИ никогда не описывали, на который даже не намекали и который никогда не привлекал общественного внимания, поскольку само его существование было государственной тайной – это был мир Архипелага ГУЛАГ. Солженицын понимал, что только обитатели ГУЛАГа, умирающие от голода, могли сразу и с удовольствием съесть доисторическую саламандру.
Советские читатели, как и Солженицын, привыкли читать между строк. Но как же обстоит дело в демократическом обществе, где люди привыкли оценивать вещи по их номинальной стоимости?
В нашем обществе стало обычным делом путать факты и фикцию. Многие недостаточно хорошо образованы, чтобы быть неуязвимыми перед ложью, распространяемой СМИ. Мы должны заботиться о том, чтобы просеивать информацию, которую получаем, процеживать ее через фильтр. Это не означает, что во всем нужно подозревать манипуляцию, но нам действительно нужно развивать критический дух в себе и в других.
Всегда важно помнить, что, как говорит Оливер Томпсон, «самая опасная пропаганда – это та, которая не распознается как таковая ее авторами или ее адресатами. Это непрестанное “кап, кап, кап” агрессивных, предвзятых или материалистических идей, которые те, кто стремится быть общественными лидерами, проецируют в СМИ в своей борьбе за личный успех»[74].
Любой ценой избегайте рационализации. Рационализация – это психологический процесс, который извращает действительность, пока она не придет в соответствие с нашими страстями и интересами. Таким образом, вместо того чтобы искать способы решения наших проблем, мы склоняемся к поиску проблем, которые подходят к нашим решениям.
Типичный пример рационализации – это случай менеджера, который поднимает голос на служащих, считая, что они будут работать лучше, если будут его бояться. Другие примеры выражаются в таких избитых выражениях, как «клиент всегда прав», «все относительно», «каждое мнение правомерно», «большинство всегда право», «в политике и бизнесе все средства хороши». Мы можем считать эти неправды удобными, но, если мы действуем согласно им, нам будет трудно упражняться в добродетели благоразумия.
Нужно мужество, чтобы жить по правде и избегать рационализации. Временами тирания моды и стремление к политкорректности почти автоматически ведут нас к отказу от некоторых истин, поскольку мы считаем их трудными.
Однажды я читал лекцию по европейскому праву группе преподавателей, проникнутых духом секуляристского материализма. Я объяснял принцип субсидиарности, т. е. приоритетности низшего звена в принятии решений, согласно которому высшая центральная власть (Брюссель) должна выполнять лишь те задачи, которые не могут выполняться эффективно инстанциями низшей юрисдикции (странами – членами Евросоюза). Когда я объяснил, что этот конституирующий принцип восходит к социальному учению Римско-Католической Церкви, собравшиеся разразились смехом. Они сказали, что я сошел с ума. У меня на глазах произошел бунт. Они не могли и не хотели принять факты, которые не вписывались в их секуляристское видение мира. Я мог бы процитировать им отрывки из энциклики Папы Льва XIII «Rerum Novarum» (1891 г.) или Пия XI «Quadragesimo anno» (1931 г.), написанных и опубликованных задолго до учреждения Европейского Союза и утверждающих и определяющих принцип субсидиарности, но собравшиеся не стали бы меня слушать. Они, подобно книжникам и фарисеям, «закричали громким голосом и затыкали уши свои».
Признайте ваши предубеждения и отложите их в сторону. Рационализация коренится в трусости. Предубеждение проистекает из невежества.
Чтобы преодолеть наши предубеждения, нам нужно упражняться в смирении. «Одна из главных черт подлинных лидеров, – пишет Кови, – это смирение, проявляющееся в их способности снять очки и тщательно проверить стекла <…>. Там, где возникают противоречия (вызванные предубеждением, невежеством, ошибками), они вносят необходимые коррективы, чтобы вновь сообразоваться с высшей мудростью»[75].
Однажды я прохаживался по парку в Хельсинки в длинном зимнем пальто, погруженный в свои мысли. Десятилетняя девочка-финка подошла ко мне и спросила: «Вы шпион?» Я улыбнулся и заверил ее, что я не шпион. Она с очевидностью почувствовала облегчение. У нее было предубеждение, предвзятое представление, основанное на слухах или на образах, заимствованных из кино: высокий человек, длинное пальто, пустой городской парк, осенние листья – все это означало шпиона. Она ошибалась. Ее предубеждение ввело ее в заблуждение. Тем не менее в ней рождался лидер, поскольку она нашла в себе смирение для того, чтобы подвергнуть испытанию свою интуицию.
