Сьюзан Вайншенк - Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно
Стратегия 133: смиритесь с тем, что люди думают о посторонних вещах как минимум в течение трети всего времени, и используйте стратегии из этой книги, чтобы привлечь их внимание.
Заставьте людей перестать думать
Предположим, вы размышляете над «неразрешимой» проблемой. Может быть, вы пытаетесь набрать сотрудников для работы над проектом и никак не можете придумать, каким образом освободить нужных вам людей от других дел. Вы так и не пришли к решению, но настало время обеда, вы договорились встретиться с другом и должны выполнить несколько поручений. После всего этого вы возвращаетесь в офис, и к вам внезапно приходит озарение насчет того, как набрать команду проекта.
Подобные озарения происходят достаточно часто. В сущности, это способ, который наш мозг использует для решения проблем. Известно, что химик Фридрих Кекуле вывел циклическую формулу бензола после того, как ему приснилась змея, кусающая собственный хвост.
Внезапные идеи задействуют базальное ядро головного мозга. Это область, в которой вырабатывается дофамин. Она работает за пределами сознания.
Когда вы осознанно пытаетесь решить проблему, активизируется префронтальная кора головного мозга. Если же проблема требует нетривиального решения, вам необходимо на время исключить ее из своего сознания, чтобы активизировалась бессознательная часть мозга. Займитесь посторонними делами — примите душ, прогуляйтесь, подумайте о чем-то другом, поспите, — и вы сможете с помощью бессознательного мыслительного процесса по-новому взглянуть на проблему.
Можно биться над проблемой годами и не преуспеть в ее решении. Если вы хотите, чтобы озарение приходило к людям чаще, вам необходимо заставить их:
— прежде всего потратить некоторое время на то, чтобы попытаться решить проблему сознательно. Хотя озарение приходит в те моменты, когда люди не решают проблему сознательно, в префронтальной коре головного мозга должна отложиться вся информация о сути вопроса. Следовательно, процесс изначального сознательного обдумывания проблемы необходим и очень важен;
— перестать думать о проблеме и заняться чем-нибудь посторонним. Тогда активность переходит от префронтальной коры к базальному ядру, и в этот момент лучше всего заниматься привычными делами. Вам требуется привести префронтальную кору головного мозга в состояние покоя. Вспышки озарения происходят тогда, когда человек не только не думает о конкретной проблеме, но и вообще не думает о проблемах. Это значит, что с наибольшей вероятностью озарение может прийти в тот момент, когда человек гуляет, принимает душ или совершает любое действие из тех, что не требуют напряженного мыслительного процесса и позволяют мыслям блуждать.
Стратегии
Стратегия 134: если вам нужно, чтобы люди решили проблему, особенно творческим способом, заставьте их перестать думать о ней.
Стратегия 135: чтобы добиться наилучшего результата в решении проблемы, выделяйте время на блуждание мыслей.
Если бы да кабы: сила сожаления
Из всех ситуаций и чувств, которые побуждают людей совершить определенное действие или всячески избегать этого, сожаление — самый мощный мотиватор. Нам не нравится жалеть о чем-либо, и мы сделаем все возможное, чтобы избежать этого ощущения. Возможно, вы удивитесь, узнав, что заставляет нас испытать сожаление и как мы от него избавляемся.
Больше возможностей — больше сожалений
Чем яснее мы понимаем, что у нас была возможность сделать что-то по-другому, тем большее сожаление испытываем. Если мы думаем, что у нас нет выбора, мы сожалеем в меньшей степени.
Существует еще один факт, подтверждающий идею о связи между количеством возможностей и сожалением: чем больше поправок мы могли бы внести в совершенное действие и чем существеннее эти поправки, тем большую неудовлетворенность и досаду мы чувствуем.
Предположим, вы выбираете ресторан для проведения мероприятия. В указанную вами дату свободны три замечательных заведения. Вы выбираете одно из них и согласовываете меню. В последний момент вам звонят из ресторана и говорят, что они кое-что изменили. Вы сначала протестуете, но в конце концов сдаетесь. В итоге вы крайне недовольны блюдами, которые подают гостям.
Вы могли бы решить проблему с этим рестораном (настоять на том, чтобы остался изначальный вариант меню), изначально не принимать его в расчет или выбрать другой ресторан из двух оставшихся. Однако вы не сделали ничего из перечисленного. У вас была возможность и вполне ясные способы решения проблемы. В этой ситуации вы будете испытывать острое сожаление, чувствовать неудовлетворенность и досаду.
Вот противоположный вариант развития событий: в указанную вами дату доступен единственный ресторан. И предлагает он единственный вариант меню. Вы ничего не обсуждаете с персоналом. Несмотря на то что блюда и в этом случае могут вам не понравиться, вы будете недовольны и раздосадованы в гораздо меньшей степени.
Сожаление вдохновляет на поступки
Мы не любим сожалеть. Поскольку наиболее сильное сожаление мы испытываем, когда можем повлиять на ситуацию; оно, в сущности, служит стимулом к действию. В тот момент, когда мы испытываем сожаление, существует большая вероятность того, что мы что-то предпримем. А в большинстве случаев мы делаем что-то заранее, в тот момент, когда можно не избавиться от чувства сожаления, а предотвратить его.
Чем старше мы становимся, тем реже сожалеем
Как ни странно, чем старше люди становятся, тем реже они испытывают сожаление. Пожилые люди имеют меньше возможностей исправить ситуацию или решить проблему. Им не приходится постоянно искать новые варианты действий. Поскольку сожаление связано с осознанием того, что у нас есть широкий выбор, с возрастом люди все реже его испытывают.
Стратегии
Стратегия 136: если вы хотите, чтобы люди меньше сожалели, предложите им меньшее количество вариантов на выбор.
Стратегия 137: если вы хотите, чтобы люди что-то сделали, побудите их к действию в тот момент, когда они испытывают сожаление.
Носим тяжести
Вы держите в руках что-то тяжелое. Как вы считаете, будете ли вы в этой ситуации принимать нестандартные для себя решения? Невероятно, но это действительно так.
В эксперименте Джошуа Акерман и Джона Барга приняли участие люди, устраивающиеся на работу [2]. Одна группа участников принесла свое резюме на обычной бумаге, не вкладывая его в папку. Другая вложила его в легкую папку. Каждый из представителей третьей группы вложил свое резюме в тяжелую папку После этого исследователи просили интервьюеров ознакомиться с резюме и оценить шансы кандидатов на успех. Выяснилось, что интервьюеры выше всего оценили шансы тех, чье резюме было вложено в тяжелую папку.
Ощущение тяжелого предмета в руках в процессе чтения резюме автоматически повышало значительность кандидата в глазах интервьюеров. В действительности любая идея, которую вы обдумываете, держа в руках что-то тяжелое (например, книгу), будет казаться вам более значительной. Из этого следует, что выражение «веское слово» имеет физическую подоплеку.
Определение этого явления звучит как «телесное познание» и относится не только к тому, как мы воплощаем в языке идею веса и весомости, но и к влиянию осязания на наши суждения. В психологии это явление определяется термином «тактильные ощущения». Мы в значительной степени подвержены влиянию осязания на наш образ мыслей.
Вы, возможно, удивитесь, когда узнаете, насколько часто тактильные ощущения влияют на наше восприятие и наши суждения. Помимо уже упомянутого эффекта тяжелого предмета в руках существуют следующие закономерности:
— Когда люди прикасаются к жесткому предмету во время общения (например, сидят на жестком стуле), они испытывают больше трудностей в общении, чем при соприкосновении с мягким предметом.
— Когда люди прикасаются к жесткому предмету, собеседник представляется им более суровым, чем в том случае, когда они прикасаются к мягкому предмету.
— Когда люди держат в руках теплую кружку (например, с горячим кофе), собеседник представляется им более приятным, чем в той ситуации, когда они держат в руках кружку с холодной жидкостью.
Вы можете использовать все это, чтобы заставить людей делать то, что вам нужно. Если вы хотите, чтобы людям легче было общаться, возможно, вы захотите приобрести для конференц-зала кресла вместо жестких стульев или выбрать стулья с плюшевой обивкой вместо шершавого твида. Если вы принимаете важного клиента в своем кабинете и хотите вызвать его расположение, угостите его перед разговором чашечкой кофе или чая, чтобы он ощутил ее тепло.
