Кент Селтман - Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
Не владея даже терминологией развивавшегося в то время бренд-менеджмента, руководители клиники Мэйо интуитивно поняли, что название организации является ее активом (капиталом бренда), повышающим финансовую эффективность деловых операций, что они классифицировали как диверсификацию. «Первое предложение о расширении в Джексонвиле было внесено клиентом-благотворителем, и его поддержали некоторые руководители, но оно не сразу воплотилось в целенаправленные спланированные действия, – вспоминает Роберт Смолдт, бывший главный администратор клиники. – Однако в 1983 году предложение прошло официальную процедуру стратегического планирования, занявшую более трех или четырех месяцев. Именно тогда совет управляющих рассмотрел и утвердил эту идею». Это инициировало наиболее значительные изменения клиники Мэйо с момента смерти братьев-основателей в 1939 году.
Здесь мы сосредоточим внимание на четырех аспектах расширения бренда, первые три из которых были одобрены советом управляющих в 1983 году практически одновременно:
1. Географическое расширение в Джексонвиле, штат Флорида, и в Скотсдейле, штат Аризона. Открытие кампусов соответственно в 1986 и 1987 годах.
2. Смена регионального статуса медицинских лабораторий Мэйо на национальный и международный.
3. Публикация для общественности информации, касающейся здоровья.
4. Развитие с 1992 года сети общественных больниц и клиник, известной сейчас как Система здравоохранения Мэйо.
С точки зрения современной стратегии все четыре аспекта расширения имели успех. Они увеличили капитал бренда Мэйо за счет новых услуг и продуктов, носящих это имя. Однако в случае плохой реализации они таили в себе немалую угрозу для бренда.
Географическое расширение
Географическое расширение клинической деятельности представляло значительный риск для бренда, поскольку должно было воссоздать в новых местах его основную характеристику – опыт лечения пациентов. Важнейшей задачей было сохранение высокого качества медицинского обслуживания в открывающихся кампусах в Джексонвиле и Скотсдейле. Для этого было необходимо, чтобы многочисленные сотрудники, не очень хорошо знакомые с организацией, обеспечили на новом месте, в новом сообществе и в новой региональной культуре медицинские услуги, соответствующие бренду клиники Мэйо. Сегодня та попытка повторить опыт столетнего кампуса в Рочестере, который включал здания, некогда принадлежавшие семье Мэйо, и имел в 1983 году в своем штате 810 врачей и 7500 человек обслуживающего персонала, кажется безрассудной. Оба новых кампуса имели площадь по 40 гектаров, и в каждом было возведено по большому зданию. Но вместо 800 там работало только по 40 врачей и по 250 человек обслуживающего персонала из числа опытных сотрудников.
Отнюдь не случайно риск для бренда удалось успешно сократить до минимума благодаря тщательному планированию и глубокому пониманию опыта взаимодействия между пациентами и клиникой. Чтобы снизить риск, руководители предприняли две инициативы, стремясь: 1) как можно точнее повторить на новых местах опыт взаимодействия с пациентами; 2) воссоздать культуру Мэйо в Джексонвиле и Скотсдейле с помощью опытных врачей и администраторов клиники.
Архитектурный дизайн рассматривался как важнейший фактор повторения опыта взаимодействия с пациентами. Помимо всего прочего, здесь важную роль играли осмотровые кабинеты, которые стали практически точной копией рочестерских прототипов по таким характеристикам, как площадь, планировка, оборудование. Хотя больничные строения в Джексонвиле и Скотсдейле были небольшими в сравнении с 20-этажным зданием клиники в Рочестере, их архитектурный и интерьерный дизайн был аналогичного качества и создавал обстановку оригинального кампуса. Использование и адаптация рочестерских систем составления графика приема пациентов, ведения медицинских записей и лечебных назначений еще более помогли повторить опыт взаимодействия с пациентами. В каждом новом месте с самого начала присутствовали признаки качества, характерные для клиники Мэйо. Неслучайно исследования уровня удовлетворенности пациентов, проводившиеся в Джексонвиле и Скотсдейле с первых же дней работы новых кампусов, свидетельствовали о том, что данный показатель там аналогичен рочестерскому.
К моменту открытия в новые больницы в Джексонвиле и Скотсдейле было переведено по 25–40 опытных врачей и администраторов из Рочестера. Сюда перешла работать полностью укомплектованная административная команда вместе с руководителями вплоть до нижнего иерархического уровня. Как отмечалось в главе 6, клиника Мэйо была в состоянии набрать обслуживающий персонал, соответствующий требованиям ее корпоративной культуры. Более того, сам бренд стимулировал многих новичков проявлять лучшие качества. Большинство сотрудников, знавших репутацию клиники Мэйо, стремились соответствовать ей. Например, одна молодая женщина, работавшая в регистратуре кампуса в Аризоне, в сложных случаях помогала пациентам найти кабинет, в который было выписано направление. Она признается, что «в клинике Мэйо работала более добросовестно, чем в других местах, потому что хотела показать здесь лучшее, на что способна». Предоставляя сотрудникам необходимые условия и достаточно времени для того, чтобы обеспечить высококачественное обслуживание, организация тем самым сохраняет главные характеристики своего бренда.
Хотя в двух новых кампусах удалось успешно воссоздать опыт взаимодействия с пациентами, другие составляющие стратегии расширения были неясны. Основная стратегия была реализована, но, по словам Карлтона Райдера, бывшего главного администратора кампуса в Джексонвиле, «стратегический план развития кампусов отсутствовал. Мы начинали как небольшая многофункциональная клиника, но при этом не знали, что делать дальше». Доктор Роберт Уоллер, который возглавлял комитет по диверсификации, а затем стал генеральным директором клиники, в 1984 году представил совету директоров общий план. «Мы имели туманное представление о деталях наших действий, – признается он и поясняет: – Если бы мы определили все подробности архитектуры, систем и практики для новых кампусов до принятия решения об их строительстве, они вряд ли были бы возведены» [119].
Карлтон Райдер говорит: «Бросая в землю зерно клиники Мэйо, вы получаете три побега: клиническое лечение, научные исследования и образование». Таким образом, через несколько лет все кампусы приступили к реализации плана превращения в копию клиники Мэйо. И руководители организации знали, как воплотить эти планы в жизнь. Создав два своих подобия, клиника Мэйо за десять лет значительно продвинулась вперед, реализовав замыслы совета управляющих. Сегодня уже никто не сомневается в правильности тех решений.
Однако тут возник непредвиденный риск для бренда. При отсутствии четких инструкций, которые регламентировали бы отношения между новыми кампусами и Рочестером, возникала некоторая неопределенность. Один из прежних руководителей утверждал в своем интервью, что по причине этой неопределенности кампусы «отражали личные качества своих лидеров». Некоторые отделения, особенно неврологии и нейрохирургии, наладили сотрудничество с самого начала. Руководители других отделений стремились отделить свои программы от Рочестера, рассматривая его более как конкурента, чем как партнера. В результате стали усиливаться разногласия.
В 2004 году руководители организации предложили устранить неопределенность отношений между тремя кампусами и объявили, что «единая клиника Мэйо становится заклинанием и стратегической целью». Это означало, что кампусы должны наладить между собой активное стратегическое, административное и клиническое сотрудничество. Вполне логично, что далее последовали некоторые изменения. Руководство сейчас осуществляется единым органом – советом управляющих, тогда как прежде действовало три таких совета. Все кампусы выполняют единый стратегический план. В 2006 году три кампуса начали одновременно использовать единую компьютерную программу администрирования, которая позволяет управлять такими функциями, как финансы и работа с персоналом. Национальный институт рака назвал Центр раковых заболеваний клиники Мэйо «первым всеобъемлющим раковым центром, интегрировавшим работу нескольких кампусов». Это свидетельствует о том, что трем кампусам удалось наладить сотрудничество в исследованиях и лечении этих заболеваний. Центр трансплантации клиники Мэйо и ряд других крупных и мелких функций также объединяют кампусы. Административные отделы, включая отделы кадров, развития персонала, закупок, планирования, связей с общественностью, финансов, информационных систем устранили барьеры, некогда разделявшие сотрудников разных кампусов.
