Кент Селтман - Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
Урок 2. Благородство порождает благородство.Братья Мэйо явили собой пример бескорыстия, отдав бо́льшую часть своего личного дохода на поддержание организации, которая теперь носит их имя. Это не было благотворительностью. Они не ограничивали свои интересы финансовым благополучием – собственным и партнеров. Братья Мэйо были убеждены в том, что прибыль, полученная от услуг, предоставленных пациентам, должна возвращаться обществу за счет улучшения медицинского обслуживания.
История клиники Мэйо выглядит неправдоподобной в эпоху, когда компании занимаются спекуляциями на фондовых рынках, переживают стремительные взлеты и падения, имеют руководителей с непомерно завышенной репутацией и сотрудников с незаслуженно большими зарплатами. Клиника сумела пронести свой успех сквозь годы депрессии и инфляции, войны и мира, изменений демографической ситуации в США и стремительных инноваций в области медицинских технологий. Главный принцип «Нужды пациента превыше всего» дополняется корпоративной культурой и структурой управления и руководства, которые поддерживают творчество, сотрудничество и своеобразие. Лидеры, перед которыми постоянно встают новые задачи, более сосредоточены на идее, чем на собственных интересах.
Хотя докторов Уилла и Чарли еще при жизни называли «звездами, которые переживут собственную смерть», они отказывались верить в то, что писала о них пресса. Они знали, что клиника представляет собой нечто большее, чем «братья Мэйо». Сначала десятки, а потом и сотни их коллег – врачи, медсестры, технические специалисты, администраторы – работали как партнеры, направляя свои усилия на то, чтобы удовлетворить нужды пациентов и обеспечить успех организации. Клиника Мэйо процветает, потому что работодатель проявляет благородство, укрепляя тем самым дух персонала. И тот, кто хочет добиться личного признания и благополучия для себя, должен воплощать свои мечты где-нибудь в другом месте.
Урок 3. Участие в управлении укрепляет лояльность.Большинство руководящих решений в клинике Мэйо являются групповыми, а не индивидуальными. Генеральный директор выступает в качестве спикера, представляющего идею совету управляющих. Аналогичная презентация проходит на уровне кампусов, отделов и отделений. Руководитель редко, если вообще когда-либо, делает публичное заявление без предварительного получения поддержки со стороны коллег. Без интеллектуального и эмоционального участия врачей и других сотрудников, соприкасающихся с пациентами, подлинно гуманное медицинское обслуживание было бы невозможно. Аналогичное участие сотрудников, предоставляющих услуги потребителям, актуально и для других организаций сферы услуг.
В основе процесса принятия решений и достижения предварительного консенсуса лежит хорошо отлаженная коммуникация. После заседания комитета его участники (10–20 человек) возвращаются на рабочие места и рассказывают о принятом решении коллегам, предупреждая распространение по организации беспокойства и непонимания. Консенсус помогает создать среду, благоприятную для целенаправленной работы. Доверие к руководству означает, что сотрудники не беспокоятся за сохранение своих должностей; здесь нет места автократии, произволу и политическим интригам. Рабочая среда способствует индивидуализированному, надежному, безопасному и качественному медицинскому обслуживанию пациентов клиники Мэйо.
Урок 4. Сильные стороны коллективного руководства.После того как в 1932 году братья Мэйо официально ушли в отставку, будущее клиники перестало зависеть от здоровья и жизни отдельных людей. Коллегиальное управление и руководство через комитеты обеспечило успешное существование организации в последующие 76 лет. Вовлекая в процесс управления несколько сотен блестящих врачей и администраторов, клиника Мэйо продолжает воспитывать новые поколения лидеров, которые верят в главные принципы организации и соблюдают их. Временны́е ограничения, касающиеся работы на руководящих должностях, обеспечивают ротацию заведующих клиническими отделами и отделениями, членов совета управляющих и исполнительного совета и даже генеральных директоров кампусов. Административная культура клиники Мэйо постоянно расширяет возможности карьерного продвижения по горизонтали и вертикали, что ставит перед работниками новые интересные задачи, в том числе и на индивидуальном уровне.
Резюме
Основатели клиники Мэйо создали модель управления, которая продолжает работать до настоящего времени. Вот уже более столетия организация идет успешным курсом. Ей, словно альпинисту, приходится совершать восхождения и спуски. Подобно другим корпорациям, она проходит определенные циклы социального, экономического и технологического развития. Ротация руководителей и достижение консенсуса в менеджменте позволяют реализовывать таланты сотрудников, находить свежие идеи и решать сложные проблемы, возникающие во время восхождений и спусков. Партнерство и сотрудничество в управлении создает внутреннюю среду, благоприятную для гуманного, чуткого и индивидуализированного обслуживания пациентов, которое поддерживает репутацию и бренд клиники Мэйо.
Предприятия используют различные модели управления, но именно организации сферы услуг могут извлечь для себя много ценного из модели менеджмента клиники Мэйо.
Глава 6. Поиск талантливых специалистов, имеющих общие с клиникой принципы
В 1978 году я приехал из Южной Африки в США, потому что мне предложили работу в известном академическом медицинском центре в одном из южных штатов. В первые три недели, проведенные в США, я рассматривал и другие медицинские учреждения. Мне предлагали различные должности, но я сказал своему другу-врачу, что хотел бы побывать в клинике Мэйо, которая хорошо известна в Южной Африке. И он ответил: «Нет проблем. Я знаком с Бобом Бранденбургом – он возглавляет отделение кардиологии в Мэйо». Вскоре я получил от Боба доброжелательное письмо, где он сообщал: «Я ушел с должности заведующего кардиологическим отделением, поэтому передам ваше письмо доктору Роберту Фраю, занявшему мое место».
Одна из причин, по которой я почти согласился на предложение академического центра, заключалась в том, что он предоставлял фантастические возможности для научных исследований: там работали даже нобелевские лауреаты. Парадоксально, но в то же время это немного беспокоило меня и заставляло испытывать некоторые сомнения. Я понимал, что в центре не занимаются клинической медициной. Один из руководителей центра сказал мне: «Наши исследования финансируются Национальным институтом здоровья. Это настоящее научное царство. Мы хорошо обеспечены и собираемся стать крупнейшим исследовательским центром на Юге. Мы будем Гарвардом южных штатов». Но мне хотелось заниматься не только академической, но и клинической медициной.
Впрочем, в то время я рассматривал различные позиции. Я был стипендиатом Родса от Южной Африки [68]. Защитил степень доктора философии в Оксфорде, опубликовал ряд научных статей. Получив одобрительное письмо от доктора Фрая, я на следующий день приехал в клинику Мэйо. И уже вечером того же дня сказал ему: «Если вы предложите мне работу, я дам согласие». (Помню как сейчас, что это был промозглый мартовский день с мокрым снегом, а я только что прибыл из Кейптауна, где был разгар лета. Но погода тогда для меня ничего не значила.) С моей точки зрения, клинику Мэйо отличало от подобных учреждений несколько особенностей: люди, партнерство, превосходные условия работы, стремление к достижению совершенства в лечении и плюс возможность научных исследований. Меня как потенциального сотрудника привлекали главные принципы клиники. Мне нравилось, как здесь работали люди, и я был поражен оперативностью их действий. Но более всего меня привлек тот факт, что клиника обладала колоссальным академическим потенциалом, предоставляя широкие возможности для научных исследований, – это было очень важно для меня. Научные занятия, клиническая практика и образование – все это интересовало меня, и я хотел работать во всех трех сферах.
Клиника Мэйо конкурирует на рынке труда только за счет репутации своего бренда. Доктор Бернард Герш, в настоящее время профессор медицины, решил, что клиника более всего соответствует его ценностям, навыкам и интересам как клинициста, преподавателя и исследователя, когда впервые приехал в США в 1978 году. Он принял такое же решение 20 лет спустя, в 1998 году, когда, проработав восемь лет в должности заведующего кардиологическим отделением в другом академическом медицинском центре, искал аналогичную вакантную позицию. У Бернарда Герша снова был большой выбор, но он, как и прежде, отдал предпочтение клинике Мэйо. По его словам, «на этот раз решение было не самым простым». Причины возвращения отличались от тех, по каким Герш пришел работать в клинику в первый раз. «Теперь меня привлекла стабильность Мэйо на фоне неопределенности, царившей в академической медицине, – признается Герш. – Неизменный успех клиники действительно впечатляет. И кроме того, люди – они выглядели счастливыми… Через год после возвращения я окончательно убедился, что не ошибся, потому что мне нравится все, чем я здесь занимаюсь, и я был полностью удовлетворен».
