Джон Равен - Компетентность в современном обществе
Такими навыками человек может обладать только в том случае, если он признает важность коллективных целей. У нас нет оснований делать вывод, будто тот или иной человек не обладает этими навыками и установками, если он не демонстрирует их в отношении задачи, ценность которой для него сомнительна или невелика. С другой стороны, низкий уровень развития этих видов компетентности часто выявляется даже в тех случаях, когда индивид придает большое значение достижению цели. Еще чаще их отсутствие отмечается в ситуациях, когда индивид не понимает, что достижение важных для него целей зависит от коллективных действий по решению общей проблемы.
Способность побуждать других людей работать сообща ради достижения поставленной цели.
Способен ли человек взять на себя роль лидера (или руководителя), чтобы побудить других людей работать с ним сообща для достижения поставленной цели? Способен ли он четко сформулировать групповую цель и задействовать для ее достижения социальные механизмы и институты? Может ли он генерировать такую энергию, которая заразит остальных и усилит проявления компетентности? Лидер должен помнить, что большинство людей уже имеет хотя бы начальные навыки, сложившиеся в ходе достижения их личных целей. Теперь его задача состоит в том, чтобы использовать эти навыки при достижении цели, которую они прежде считали либо неважной, либо недостижимой. Он должен создавать ситуации, в которых люди могли бы развивать свою компетентность. В этом случае оказывается не так уж трудно изменять ценностные приоритеты. Для этого следует активизировать латентные ценности и прояснить тот факт, что достижение поставленных целей становится реальным именно в процессе совместной деятельности в новой, адекватной, структурированной среде при условии благожелательного организационного климата. Лидер должен уметь создать организационную структуру, которая позволит людям эффективно достигать их личных и общих целей. Это требует от лидера глубокого понимания интересов и возможностей каждого из его «последователей», чтобы привести их в соответствие с наличными ресурсами и требованиями конкретной задачи. Лидер может также помочь людям в решении психологических проблем, которые часто препятствуют достижению цели. Например, люди хотят сделать что-то, но не уверены, что у них получится; или им кажется, что они должны продемонстрировать идеальное качество, когда достаточно просто выполнить задание. Лидер должен внушить подчиненным, что не вполне идеальное выполнение задания – это необходимый этап повышения качества работы, и тогда его способность обеспечить себе и своим «последователям» конструктивную обратную связь обязательно приведет к повышению эффективности групповой деятельности.
Способность слушать других людей и принимать во внимание то, что они говорят.
Это предполагает способность абстрагироваться от своего собственного предвзятого мнения и не только слушать то, что говорят другие люди, но и понимать то, чего они не договаривают. А для того, чтобы слышать подтекст, необходима способность улавливать ключевые фразы и иметь представление о том, каким образом убеждения и представления ассоциируются с определенными формами мышления и способами выражения мыслей. Если человек предполагает, что за неким высказыванием скрываются невыраженные опасения и установки, он должен искать дополнительную информацию, подтверждающую его гипотезу. Следовательно, такого рода способность слушать отчасти зависит от готовности признать, что, если даже и не удается подтвердить правоту своего негативного отношения к каким-либо действиям, его нельзя просто выбросить, так как оно выражает скрытое опасение, которое нужно преодолеть, чтобы успешнее продвигаться к цели. Такие опасения часто основываются на конфликте между главной и второстепенной целями, и необходимо выяснить, можно ли разрешить этот конфликт.
Стремление к субъективной оценке личностного потенциала сотрудников.
Это готовность при отборе сотрудников полагаться скорее на свои личные впечатления, чем на объективные (и чаще всего не относящиеся к делу), формальные критерии статуса и прошлые заслуги. Очевидно, это связано также с уверенностью человека в своей способности управлять другими людьми. Эта черта может сформироваться только в том случае, если человек имеет опыт работы в ситуациях, обеспечивающих возможность самоконтроля за принятыми им управленческими и кадровыми решениями. При недостатке обратной связи человек будет продолжать принимать решения, которые представляются ему хорошими, не стремясь понять используемые им критерии. Озабоченность статусом, выражающаяся в поиске простых показателей для сложных характеристик взаимодействия, может быть связана с боязнью когнитивной сложности, нежеланием исследовать сложные проблемы и неуважением к молодым сотрудникам и их способности привносить ценный вклад в обсуждение проблем. Нежелание обсуждать проблемы может быть связано со страхом, что сложившееся мнение ошибочно, или с чрезмерной озабоченностью соблюдением правил, которые увеличивают предсказуемость событий, или с тем, что в качестве мерила статуса используются деньги.
Готовность разрешать другим людям принимать самостоятельные решения.
Выражение доверия к компетентности других людей. Если человек стремится развивать данный вид компетентности, ему необходимо удостовериться в том, что другие люди разделяют его ценности и приоритеты, или по крайней мере он должен быть уверен в том, что способен добиться от них этого. Если он подозревает, что окружающие не разделяют его ценности, ему придется затратить на контроль над ними массу собственного и их времени. Хуже того, это помешает им развить многие виды компетентности, необходимые для успешного достижения цели, особенно уверенность в себе и способность справляться с трудными ситуациями. Кроме того, им будет трудно развить способность критически оценивать собственные суждения.
Способность разрешать конфликты и смягчать разногласия.
Эта способность включает в себя чувствительность к невысказанным опасениям и к различиям в приоритетах. Кроме того, она включает умение побуждать других людей к оценке последствий, связанных с занимаемой ими позицией и с позициями окружающих, а также к уважению тех, кто имеет иные приоритеты. Это требует убежденности в том, что важно искать решения, приемлемые для обоих сторон (вместо желания подчинить группу себе), и подкрепленного опытом понимания, что такое решение может быть найдено лишь при условии изучения возможных последствий альтернативных решений. Это требует большего уважения к тем людям, которые склонны идти на компромиссы, нежели к людям, отстаивающим свою точку зрения любой ценой.
Способность эффективно работать в качестве подчиненного.
Эта способность включает в себя понимание общих принципов программы действий, умение на основе неполной информации представить себе целостную картину происходящего, вместо того чтобы ждать от кого-либо объяснения программы действий. Это, по сути, не что иное, как способность обучаться самостоятельно, которой так часто пренебрегают. Но готовность действовать на основе достигнутого уровня понимания, нести ответственность за решение участвовать в общей программе является достаточно специфичной. Вполне очевидно, что, чтобы успешно исполнять роль подчиненного, нужно быть преданным общему делу и проявлять большинство видов компетентности, необходимых для достижения цели.
Терпимость по отношению к различным стилям жизни окружающих.
Признание скорее относительного, нежели абсолютного, характера собственных моральных принципов; признание того, что другие люди и группы людей играют важную роль в развитии общества и оказывают значительную помощь конкретному человеку в достижении его целей. Если люди считают неприемлемыми те стили жизни, которые не совпадают с их собственным, то это затрудняет их сотрудничество с теми, кто живет иначе, даже когда они имеют общие цели. В этих обстоятельствах значительная часть энергии будет тратиться на бесплодные конфликты, а не на продуктивные цели.
Понимание плюралистической политики.
Знакомы ли люди с теми видами ограничений и обстоятельств, которые заставляют лидеров и руководителей менять свои мнения и проводимую ими политику, если они встречаются со взглядами, противоположными их собственным? Знают ли о том, что при достижении своих целей необходимо принимать во внимание разнообразные жизненные позиции других людей, которые могут потребовать управленческих подходов, весьма далеких, с их точки зрения, от идеальных? Готовы ли они продолжать совместную работу с коллегами, которые вначале поддерживали их мнение, но затем изменили свою позицию, приняв иную точку зрения? Или они расценивают это как проявление слабости или предательства?
