Джон Равен - Компетентность в современном обществе
И, наконец, «Эдинбургским опросникам» можно найти еще одно применение. Если руководитель, собрав с помощью опросников данные о том, насколько важны для сотрудников перечисленные в них виды деятельности, заполнит теперь опросники таким образом, чтобы указать, насколько важно для любого человека, исполняющего свою работу, быть включенным в каждый из упомянутых видов деятельности, то обнаружившиеся расхождения между личными предпочтениями и требованиями роли могут оказаться чрезвычайно информативными.
Хотя в двух последних абзацах акцент сделан на использовании «Эдинбургских опросников», можно надеяться, что идеи, развитые в этой книге, найдут применение и независимо от этих опросников. Хочется надеяться, что данные идеи помогут руководителям и подчиненным задуматься о важнейших проблемах роста и развития организаций, которыми, к сожалению, пренебрегали в прошлом. Эти проблемы касаются не только руководителей, ибо критерии, по которым руководитель отчитывается как перед подчиненными, так и перед своим начальством, будут существенно влиять на эффективность его работы и на эффективность организации в целом. Работа руководителя в первую очередь должна быть направлена на высвобождение энергии и реализацию компетентности подчиненных, на то, чтобы они чувствовали себя – ив действительности были – сильными и способными, чтобы они занимались новаторской деятельностью и принимали меры, гарантирующие достижение значимых целей, чтобы они эффективно сотрудничали, выявляя затаенные опасения и препятствия и справляясь с ними, а также обретая контроль над внешними и внутренними социальными силами, сдерживающими развитие организации. Руководитель должен нести ответственность именно за эти виды деятельности, а не за то, что он не допускает ошибок или представляет на рассмотрение комитетов безупречные планы.
Теперь можно суммировать те особые приемы, посредством которых руководитель может использовать теорию мотивации, развитую в этой книге, для достижения своих собственных целей. Опять-таки читатели, которые не собираются использовать представленный здесь материал на практике, могут пропустить остаток главы.
В зависимости от своих целей и возможностей руководитель может:
1. Изменить существующие профессиональные задачи таким образом, чтобы они порождали широкий круг мотивов и удовлетворяли им. Такие изменения могут включать появление новых путей продвижения к важным для работников целям, возможности измерять свои успехи в выполнении таких задач, которые кажутся реалистичными и бросают вызов ценностям и предыдущим достижениям работника (и не входят в противоречие с деятельностью других людей в отношении менее значимых задач); возможности заниматься значимой и полезной деятельностью, выявляя препятствия на пути к повышению производительности труда и сосредоточиваясь на проблемных областях, а не на слепом стремлении к достижению формальных целей. Руководитель может также ориентироваться на выявление еще только формирующейся мотивации и энтузиазма, чем сейчас часто пренебрегают на многих рабочих местах. Для этого следует изменить структуру задач таким образом, чтобы люди, получающие удовлетворение от дружеского взаимодействия, могли работать совместно, чтобы люди, проявляющие интерес к аккумуляции социальной энергии, могли брать на себя ответственность за достижение группой ее общих целей, чтобы люди, которые получают удовлетворение от работы на публике, имели контакт с этой публикой, если она может повысить эффективность их труда. В целом имеются обширные возможности перестраивать задания так, чтобы выявлять и использовать широкий круг мотивационных диспозиций.
2. Изменить структуру существующих задач так, чтобы работа над ними способствовала развитию мотивации и личностных характеристик. В качестве примера можно привести такие изменения традиционных заданий, которые поощряли бы тех, кто участвует в планировании и постановке целей, и которые служили бы развитию навыков использования обратной связи, сообщающей об эффективности деятельности, а также привычки проверять и искать пути преодоления препятствий на пути повышения производительности и качества труда. Многие задания можно перестроить таким образом, чтобы занятые в них работники смогли легче направлять свои эмоции (как позитивные, так и негативные) непосредственно на работу. Можно надеяться, что такие изменения задач приведут к развитию необходимых видов компетентности, не говоря уже о том, что повысится качество выполнения этих задач.
3. Переосмыслить содержание профессиональных задач таким образом, чтобы оно более наглядно поощряло работников к изменению их представления о самих себе и способствовало развитию новых способов мышления, восприятия и поведения. Это можно осуществить, например, с помощью обучающих процедур, тщательно спланированных, чтобы побудить сотрудников размышлять о своих ценностях и об альтернативных системах ценностей, а также изучать последствия различных способов поведения.
4. Изменить структуру профессональных задач и общую среду деятельности таким образом, чтобы задействовать более широкий круг мотивов, в надежде на то, что активизация и опредмечивание этих мотивов будет стимулировать энтузиазм, что, в свою очередь, расширит диапазон мотивационных диспозиций. Ранее мы говорили о возможности реорганизации рабочего места с тем, чтобы люди с широким диапазоном мотивационных предрасположенностей могли проявлять больше энтузиазма в работе. Здесь речь о другом. Мы видели, что различные типы заданий активизируют различные мотивы. Следовательно, профессиональные задачи в большей или меньшей степени способствуют тому, чтобы включенные в их решение люди получали удовлетворение от качественного выполнения новой работы. Таким образом, они не только пробуждают, но и удовлетворяют этот мотив. Проявляемый здесь энтузиазм можно использовать для того, чтобы люди приступили к решению задач, с которыми иначе не справились бы, и в результате выполнения этих заданий развивали новые мотивацион-ные предрасположенности. Таким образом, для того, чтобы мотивация (в смысле общего уровня энтузиазма и преданности делу) возрастала, следует провести реорганизацию индивидуальных заданий, ориентированную на повышение уровня интенсивности мотивации.
5. Создать условия, при которых окружающая среда заставляла бы людей стремиться к достижениям, например, дав людям понять, что работу можно выполнять только первоклассно и наилучшим образом. Добиться этого можно при помощи разных стратегий. Например, можно поощрять и вознаграждать людей за проявление творческих способностей и изобретательности. Можно обеспечить поддержку и поощрение тем, кто проявляет инициативу и меняет традиции. Можно дать людям понять, что приемлемы только высочайшие стандарты работы. Можно стараться избегать дезорганизации. Можно обеспечить сотрудникам различные возможности для информирования, насколько хорошо они работают, и выделять точные причины, по которым им не удается достигать своих целей более эффективно. Можно создать атмосферу интенсивной работы, самоотверженности, изобретательности и удовольствия от работы. Можно также создать условия, облегчающие включение сотрудников в поведение, ориентированное на достижение, и затрудняющие включение в другие виды поведения, например, приняв решение участвовать в общественно полезной деятельности, которая имеет твердые сроки выполнения; устранив волокиту и внутриорга-низационные препятствия по отношению к поведению, ориентированному на достижение (в том числе и установки на то, что некоторые виды деятельности «не вполне приемлемы»), и затруднив вовлечение людей в социальные действия, не относящиеся к выполнению задач, направленных на достижение (такие, как выплескивание своего негодования и возмущения в частных разговорах между сотрудниками). Снова необходимо подчеркнуть, что в результате этих изменений работа не просто будет выполняться более эффективно, работники не просто научатся выдвигать реалистические, но сложные цели, искать обратную связь и так далее, но у людей укрепится также мотивация, и они станут искать ситуации, позволяющие почувствовать удовлетворение, которое возникает при включении в такое поведение.
6. Стимулировать руководителей к тому, чтобы они размышляли о тех типах поведения, которые они поощряют, о видах поощрения, которые они используют, и об эффективности различных видов поощрения. Можно побуждать руководителя к тому, чтобы одного человека он награждал за то, что тот надежен и добросовестен, другого – за инициативность, третьего – за способность к сотрудничеству, четвертого – за лидерство, пятого – за способность хорошо выражать свои мысли, шестого – за умение принимать мудрые решения, седьмого – за успешное планирование, восьмого – за попытки предсказать, что произойдет в будущем, и т. д.
