Анжела Рычкова - Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития
В настоящее время тема корпоративной культуры – ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций, проводящихся в регионе. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития компаний. Как мы уже говорили в предыдущей главе, современное определение корпоративной культуры подразумевает систему ценностей компании, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.)[155]. Корпоративная культура в тех или иных проявлениях существует практически в любой компании. Только в одних случаях – это почти философская система, создаваемая десятилетиями, целенаправленно, в рамках принятой стратегии, а в других она складывается стихийно и бесконтрольно, поэтому в полной мере корпоративной культурой считаться не может.
Специфика Тюменского региона обусловлена наличием полезных ископаемых и месторождений, поскольку данная территория является исключительно сырьевым ресурсом, а также наличием комплекса нефтегазодобывающих многонациональных компаний.
Обратимся к результатам регионального исследования[156], проводившегося на территории Тюменской области с целью подтверждения некоторых выдвинутых нами ранее положений. Результаты исследования показывают, что корпоративная культура юга Тюменской области, несомненно, влияет на экономическую эффективность предприятия. Данное исследование призвано диагностировать корпоративную культуру компаний юга Тюменского региона по определенным сложившимся в компаниях типам культур. За основу была принята типология К. Камеруна и Р. Куинна[157], в которой типы корпоративных культур различаются ценностными ориентациями и характером взаимодействия участников.
По данным проведенного исследования, преобладающими типами корпоративной культуры на предприятиях юга Тюменской области являются адхократический (данному типу культуры свойственно осуществление самостоятельного найма временного персонала для выполнения краткосрочных задач) и клановый (подразумевает командный тип работы и ориентацию на неформальные нормы и ценности, которые могут не всегда совпадать с провозглашаемыми в ценностями и нормами в компании), что вполне нормально для динамично изменяющихся условий рынка. Также, наряду с этими двумя типами присутствуют иерархический и рыночный типы корпоративной культуры, вызванные некоторой изолированностью структурных подразделений, с элементами конкуренции между ними и структурой управления и с жесткой системой власти.
Поскольку на исследуемых предприятиях выявлены четыре типа корпоративной культуры, можно сделать вывод о ее стихийном формировании со стороны руководства компании. Также такая ситуация может быть вызвана и тем, что провозглашаемые ценности не полностью разделяются сотрудниками компании, что еще раз подтверждает важную роль ценностных ориентаций в процессе формирования корпоративной культуры компании. Стихийно корпоративная культура формируется в периоды изменений социально – экономических условий, когда долгосрочные цели выглядят менее привлекательно. Жесткая иерархическая структура в данном случае может помешать оперативно реагировать на изменения и адаптироваться к новым условиям. Также, преобладание такого смешанного типа корпоративной культуры сильно снижает управляемость организации со стороны руководства.
Наличие большого количества черт клановой культуры также подразумевает командный тип работы и ориентацию на неформальные нормы и ценности, которые могут не всегда совпадать с провозглашаемыми в ценностями и нормами в компании. Адхократическому типу культуры свойственно осуществление самостоятельного найма временного персонала для выполнения краткосрочных задач, что также характерно для предприятий юга Тюменской области.
Таким образом, для компаний юга Тюменской области характерен смешанный тип культуры, что говорит о стихийности ее формирования и динамичных социально-экономических изменениях в регионе. При выборе перспективного типа культуры компании необходимо применение определенных мер по изменению существующей корпоративной культуры.
Для того чтобы показать наиболее объективную картину формирования корпоративной культуры Тюменского региона, необходимо, на наш взгляд, исследовать компании нефтегазового комплекса Ханты-Мансийского автономного округа – Югры. Для выявления общего и особенного в формировании культуры компаний рассмотрим методы и приемы формирования корпоративной культуры, используемые в многонациональных нефтегазовых компаниях Тюменского региона: ОАО «Аганнефтегазгеология», ОАО «Варьеганнефть», ОАО «Самотлорнефтегаз» ХМАО – Югры.
Открытое акционерное общество «Аганнефтегазгеология»[158] как самостоятельная компания было создано 27 мая 1996 г., в 2000 г. компания вошла в сотню лучших предприятий Уральского федерального округа по ликвидности. ОАО «Аганнефтегазгеология» неоднократно становилась победителем в региональных, всероссийских и международных конкурсах.
В настоящее время деятельность многопрофильной компании «Аганнефтегазгеология» довольно обширна, в ее состав входит пять управлений. Финансовая стабильность компании позволяет ей финансировать собственные проекты. «Аганнефтегазгеология» проявляет активную заинтересованность в решении социальных проблем не только поселка Новоаганск, на территории которого расположена основная производственная база предприятия, но и округа в целом. Компания активно участвует в реализации социальных программ, направленных на сохранение духовного наследия, возрождения культуры, поддержку образования и спорта.
По инициативе компании и при ее поддержке построена церковь, работает воскресная школа для детей поселка, а сам храм становится своеобразным центром духовной жизни посельчан. Акционерное общество разрабатывает месторождение нефти на территории родовых угодий коренных жителей – ханты, манси, ненцев, поэтому компания считает нужным оказывать спонсорскую поддержку в проведении национальных праздников, поощряя таким образом развитие национальных видов спорта и способствуя сохранению самобытной культуры коренного населения.
«Аганнефтегазгеология» признана многонациональной компанией, что учитывается при формировании и развитии корпоративной культуры и в отношении с персоналом. «Аганнефтегазгеология» открыта для перспективной молодежи, которая стремится работать в компании. Для молодых сотрудников построены спортивный комплекс, деловой центр, гостиницы, столовые и жилые дома. Сформирована программа отдыха для детей сотрудников. Пенсионерам компании оказывается регулярная финансовая поддержка за счет предприятия. По мнению сотрудников компании, одной из причин успеха многонационального коллектива является создание особого микроклимата, корпоративной культуры и традиций.
Далее рассмотрим методы формирования корпоративной культуры, принятые в данной компании. Особое место в формировании культуры компании, по мнению сотрудников, занимают индивидуальные беседы. Руководство компании «Аганнефтегазгеология», как способ общения с сотрудниками, использует жанр речевой коммуникации с целью выявления той или иной проблемы и путей ее решения. Личные беседы дают руководству и сотрудникам компании возможность установить единое коммуникативное пространство, включают в себя возможность обратной связи, а также способствуют становлению духовного единства.
Также на регулярной основе проводятся и групповые совещания. В «Аганнефтегазгеологии» групповые совещания проводятся несколько раз в неделю менеджерами различных отделов. Данный механизм в компании хорошо отлажен, поскольку практика групповых совещаний может давать положительные результаты; однако всегда существует опасность информационных искажений, неизбежных в процессе многоуровневой передачи информации и вербальной коммуникации.
Следующий метод – собрания сотрудников. С одной стороны, собрания настроены на решение сложившихся проблем, с другой стороны, «работают» на духовное единство, на концепцию компании как единого организма, отлаженной системы. Возникает полифоническая ситуация, способствующая тому, что любая поднимаемая проблема становится центром полисемантического гнезда. В компании существуют техники, которые могут упростить задачу построения обратной связи: письменные вопросы или распределение на более мелкие группы, каждая из которых выделяет своего представителя сама или он назначается для каждой группы. Общаясь напрямую, можно добиться расположения и взаимного уважения между сотрудниками, что также является неотъемлемой составляющей успешной корпоративной культуры компании.
