Дон Тапскотт - Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё
Radiohead предложила своим поклонникам второй компакт-диск с дополнительными фотографиями, рисунками и текстами песен. Всё это было предложено в формате бокс-сета (альбома вместе с бонус-диском). Такие группы, как Nine Inch Nails или BeasTie Boys, предоставили своим поклонникам возможность создавать собственные сообщества, обмениваться в их рамках контентом и создавать собственные ремиксы. Сайт iTunes, поддерживаемый компанией Apple, небезуспешно борется с «бесплатным» контентом. По словам фон Ломанна, «пользователи, которые видят пользу от iTunes, считают его более удобным. Миллионы пользователей каждый день предпочитают использовать iTunes, а не скачивать музыку из файлообменных сетей».[413]
То же можно сказать о Netflix, популярном онлайн-ресурсе, на котором можно арендовать DVD или просматривать потоковое видео. Все видеоматериалы, размещённые на Netflix, можно найти в пиринговых сетях наподобие BitTorrent, однако для этого требуется приложить определённые усилия.
Тем не менее лояльные потребители предпочитают пользоваться услугами Netflix, имеющего простую систему оплаты контента и предоставляющего пользователям информацию о рекомендациях и услуги по рейтингу фильмов. Важно подчеркнуть, что инновации и успех новых бизнес-моделей в этой индустрии присущи нетрадиционным игрокам. Традиционные компании, напуганные самоорганизующимися сообществами просьюмеров, сталкиваются с дилеммой новаторов.[414]
Новатор атакует рынки с помощью низкокачественных и низкозатратных решений, которые не придут в голову лидеру рынка. Кроме того, если говорить о сообществах просьюмеров, новаторы используют ресурс добровольцев, обходящийся им крайне дёшево или вообще бесплатно.
Проявив некоторую находчивость, издательская отрасль могла бы вытащить себя из этой заварухи. Гай Хэндс из EMI говорит: «Действия Radiohead подобны будильнику, на сигнал которого мы должны среагировать со всей энергией и креативностью». С ним соглашается и Роджер Факсон,[415] генеральный директор EMI: «Коммерческая роль музыкальных компаний будет заключаться в том, чтобы способствовать выводу музыки и связанных с ней прав на рынок. Мы не должны оставаться источником контента».[416]
Решение проблемы, вероятнее всего, лежит (помимо разработки новых бизнес-моделей, подобных Nettwerk) в механизме, который вернул бы процент доходов от агрегаторов контента, таких как YouTube и MySpace, всем тем трудоголикам, что напрямую и косвенно работают над самим созданием этого огромного контента. В качестве альтернативы Джим Гриффин предложил широко применяемый, но небольшой сбор с интернет-связей, который можно перераспределить среди артистов, используя монетизацию (во многом, подобно роялти, выплачиваемому музыкантам издательскими сообществами, такими как ASCAP, которое периодически размещает сэмплы музыкальных треков на радио, чтобы понять, как распределять гонорары среди музыкантов).
Это создало бы реальный стимул для музыкантов вносить вклад в глобальные медийные сообщества, в то же время предоставляя честную возможность оплачивать работу авторов. Например, нам самим больше всего нравится модель подписки, при которой пользователи получают доступ к неограниченному объёму музыки в виде аудиопотоков, распространяющихся через Интернет, в обмен на некую периодическую оплату (по такому принципу в наши дни действует спутниковое радио).
Такие решения требуют конкретизации. Однако мы придерживаемся оптимистичной точки зрения и верим, что медийные компании увидят картину в истинном свете. Те же, кому это не удастся, пройдут печальным путём компаний, печатавших нотные сборники в начале XX века и проигнорировавших зарождение звукозаписи.
Поход на открытый интернетКогда речь заходит об Интернете, Голливуд и многие телекоммуникационные компании роднятся: все они столкнулись с дилеммой, и все они считают Интернет диким зверем, которого нужно приручить.
Телекоммуникации находятся в смятении. В мире бесплатной интернет-телефонии огромный источник доходов должен исчезнуть. Такие «выскочки», как Skype, сейчас превалируют, и хотя наземные линии связи не исчезнут в одночасье, это уже очевидно. Телефония будет бесплатной. Это просто вопрос времени.
Понятно, что телекоммуникационные компании беспечно замедляют изменения, предлагая бесплатные телефонные услуги в попытке выбить Skype. Но отказ от действий означает потерю возможности конкурировать со Skype в будущем. Затраты Skype уже составляют лишь малую долю стоимости традиционного телекоммуникационного носителя.
Без сомнения, весьма забавно, что тот самый малыш, которому такие телекоммуникационные фирмы, как AT&T, помогли родиться, теперь стал источником головной боли и потрясения. Как и медийная отрасль, телекоммуникационные компании столкнулись с подлинной проблемой в бизнесе. Им нужно окупить инвестиции в поддержание и развитие своей инфраструктуры. Но при бесплатных услугах, снижающих их доходы, они считают плату, которую берут с пользователей и других компаний за интернет-связь, слишком ничтожной для компенсации. Поэтому они хотят создать Интернет с разными уровнями доступа, аналогичными первому, бизнес- и экономклассам.
Уильям Смит,[417] технический директор BellSouth, уже предложил брать плату за то, что одному поставщику сети даётся трафик приоритетнее, чем его конкуренту. Если Yahoo внесёт оплату, пользователи BellSouth обнаружат, что его поисковая система работает быстрее Google. В результате BellSouth остаётся привратником для тех видов услуг, которые процветают в Интернете — сети, где пропускная способность и права на предоставление контента будут проданы тем, кто платит больше.
Это является смертельной угрозой для Интернета: угрозой, которая может потушить пламя инноваций, породившее бессчётное количество новых бизнесов, включая многие примеры из этой книги. Это не просто поход на свободный Интернет, это война против экономического развития, битва против конкуренции, против инноваций. Короче говоря, битва против будущего. Пионер Интернета Винт Серф[418] напоминает нам, что значительное социальное влияние и экономический успех Сети во многом напрямую относятся к характеристикам архитектуры, которые были частью её дизайна.
Три золотых правила: это никому не принадлежит, это все используют, и все могут добавить к этому свои услуги — вот что отличает Интернет от любого предыдущего носителя информации. Как говорит Серф, «поставив во главу угла интеллект, а не контроль, Интернет создал платформу для инноваций. Это привело к взрыву предложений, которые никогда не развились бы, если бы структура сети требовала централизованного контроля».[419]Действительно, такие сервисы, как Skype, Google, Flickr, Linux, MySpace и Википедия, могли бы быть просто бельмом на чьём-то глазу.
Огромная ирония состоит в том, что делает телекоммуникационное лобби. Эти бесплатные услуги, на самом деле, причина, по которой клиенты развивают широкополосные сети. «Предоставление многоуровневых услуг — плохая стратегия, — говорит генеральный директор Google Эрик Шмидт. — Это может материально и негативно повлиять на скорость освоения».[420]
В конце концов, люди и технология движутся вперёд. Так же верно, как океанские волны смывают песок с пляжей, компании, отказавшиеся от движения, будут смыты временем. «Вы не можете предотвратить неизбежное, — говорит Шмидт. — Можно притормозить процесс на время, но это лишь приблизит конец игры».[421]
Кризис лидерстваНаверное, никогда не было более интересного времени и более опасного для занятия бизнесом, чем сейчас. Джинн викиномики выскочил из бутылки, на одних насылая порчу, а другим (тем, кто способен его удержать) принося большой долгосрочный успех.
В этом состоит сдвиг парадигмы. Парадигмы — это интеллектуальные модели, сдерживающие наше мышление и часто основанные на предположениях настолько сильных, что мы их не замечаем. Новые парадигмы приводят к разрушению и неуверенности, даже к катастрофе и почти всегда воспринимаются холодно и враждебно, если не хуже. Законные интересы борются с изменениями, старые лидеры — последние, кто примет новых. Следовательно, сдвиг парадигмы обычно приводит к кризису лидерства.[422]
Оглянитесь, и вы увидите, как медленно большинство фирм реагируют на массовую коллаборационистскую революцию. Так же как издатели и представители телекоммуникаций, они недооценивают угрозу, а когда они адаптируются, будет слишком поздно. Выход в том, чтобы настроиться на нужную волну и быстро двигаться в поисках возможностей для влияния, пока новая парадигма только овладевает окружающим.
Например, если бы Sun и Microsoft атаковали Linux в 1996 году, они бы выиграли, хотя и изменили бы картину будущего. Компании этого не сделали и сейчас стараются как можно быстрее внедрить в свой бизнес тактику бесплатных ресурсов. Если ничего не получится, компании могут повторить пример некоторых телекоммуникационных фирм и отбиваться с помощью правил и законов. Это не будет угрожать превосходящему ценностному предложению инноваций, подобных Skype, но может оградить их от вхождения на ваш рынок.
