Джефф Кокс - Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений
— Кроме того, я возражаю против многозадачности в офисе или лаборатории по той же самой причине, что и против использования мобильных телефонов без устройства громкой связи в машине. И то и другое может привести к ошибкам. А ошибки — это последнее, что может себе позволить F&D в нынешние времена.
— Отличное замечание, — произнес Уэйн.
— Более того, я выяснила, что люди, по сути, не занимаются несколькими задачами одновременно. Они набирают себе кучу разной работы. Некоторые даже специально придерживают ее у себя, потому что боятся выглядеть бездельниками. Есть люди, которые стремятся к полному совершенству и не хотят выпускать работу из своих рук, пока не доведут ее до идеального состояния. А некоторые хотят казаться важными персонами и потому занимаются большим количеством вопросов.
Эми потерла подбородок и сказала:
— Удивительно, я никогда раньше не думала об этом, но, кажется, это достаточно серьезная проблема, особенно в условиях офисной работы.
— Мне удалось найти лекарство, и надеюсь, что я смогу убедить людей им воспользоваться, — продолжала Сара. — Существует особая техника под названием «Эстафета». Она представляет собой политику, точнее принцип работы, связанный с последовательным исполнением задач. По сути, она состоит из ряда довольно простых правил.
— Вы хотите сказать, что усвоить это может даже кто-то наподобие меня? — пошутил Мерфи.
— На самом деле это очень похоже на то, что вы уже делаете в Оуктоне, —повернулась к нему Сара. — Получив задание, вы хватаете его и бежите. Причем так быстро, как только можете (разумеется, с учетом требований по безопасности и качеству), до тех пор, пока не случится одно из трех. Первое — вы благополучно завершаете задание и передаете результаты для следующего этапа. Второе — вы оказываетесь заблокированным, а потому вынуждены остановиться и подождать того, чего вам недостает. Третье — вам дается задание с более высоким приоритетом,
и тогда вы ставите на паузу то, над чем работали до этого момента, и занимаетесь делом, имеющим более высокий приоритет.
— Да, это очень похоже на то, что мы делаем на заводе, — согласился Мерфи. — Но мы боремся за то, чтобы не допустить возникновения второго и третьего условий. Как только работа запущена в производство, мы всеми силами пытаемся избежать ситуации, при которой незавершенное производство будет ждать какого-то недостающего элемента. А спецификации и материалы уже расставлены по приоритетам к моменту доставки в цех. Вмешательство в этот процесс называется на нашем языке «ускорением» — и мы пытаемся не допустить его в любом случае.
— Определение приоритетов, — добавил Уэйн, — производится на этапе планирования и составления графиков. Иногда Гарт или кто-то другой из продавцов предупреждает нас об особом случае, и мы можем изменить график для того, чтобы ублажить того или иного клиента. Иногда нам не хватает какого-то материала. Своевременно получая такую информацию, мы можем изменить последовательность работ, то есть заняться производством заказа, для которого у нас есть все материалы.
— Кстати, — обратился Мерфи к Уэйну, — мне есть что рассказать вам относительно недавнего случая.
— Хорошо, думаю, что нам будет полезно применить этот метод в качестве организационной вводной, — подвела итог Эми. — Давайте вставим формулировку метода «Эстафета» в наше дерево реальности и попытаемся оценить, к какому эффекту это приведет.
К моменту их совещания изначальное дерево изменений, созданное в столовой дома Эми Киолара с помощью клейких листочков, маркеров и офисной доски, было перенесено в компьютер. Участники задернули шторами окна конференц-зала, а Эми вывела изображение на экран и добавила новый блок:
Вводная. Мы используем метод «Эстафета», направленный на последовательное выполнение одной задачи за другой в F&D и других
подходящих для этого местах.
При решении этой задачи...
Согласование и обработка производственных заказов получают
основной приоритет у всех сотрудников F&D.
Таюш образом...
F&D быстрее завершает процесс утверждения и обработки заказов.
Это небольшое дополнение к дереву реальности было связано с двумя условиями более высокого уровня, уже расположенными на нем.
Это ведет напрямую к...
Утвержденные производственные заказы поступают в Оуктон стабильным потоком с предсказуемыми временными интервалами.
И со временем это приводит к тому, что...
Наши клиенты испытывают большее доверие по отношению к Hi-T.
— Хорошо, — удовлетворенно сказала Эми. — Что еще? Мерф, вы что- то хотели спросить?
— Да. Мы с Джейро Пеппсом сейчас активно работаем с некоторыми из наших поставщиков и административными сотрудниками Уэйна. Мы пытаемся устранить узкие места, которые связаны с проблемами, присущими традиционному процессу пополнения запасов по точке перезаказа.
— А что плохого в вашей традиционной системе? — спросила Элейн.
— Две вещи. Работая по этому принципу, вы периодически ощущаете избыток складских запасов — и такая ситуация сохраняется на протяжении длительного времени. А иногда, напротив, вы сталкиваетесь с дефицитом на складе или с недостаточным объемом ранее заказанной партии и невозможностью даже в аварийном порядке получить материал от поставщиков. В итоге вы не успеваете пополнить запасы в период пикового спроса. Это своего рода двойной удар по производству.
— И что вы пытаетесь сделать вместо этого? — заинтересовалась Эми.
— Мы тестируем концепцию управления заказами, связанную с величиной спроса и фиксированными временными интервалами. Видите ли, в min-max существует минимальный размер заказываемой партии, но отсутствуют четкие временные интервалы. Мы установим фиксированный срок для повторного заказа — каждый день, каждую неделю и так далее, а также отменим ограничения по размеру поставляемой партии. То есть будем принимать на склад лишь тот объем, который был реально потреблен после поставок предыдущей партии.
— А почему эта система лучше? В чем ее преимущество? — спросила Эми.
— По двум причинам, каждая из которых достаточно важна, — ответил Мерфи. — Во-первых, за счет изучения тенденций спроса и определения времени, нужного нам для пополнения запаса определенного
материала, мы можем быть уверены в надежности процесса пополнения запасов. С помощью новой системы заказов и DBR мы сможем выполнить наши обязательства перед клиентами.
— А можете ли вы быть настолько уверены в этом, чтобы и мы могли давать клиентам какие-либо гарантии? — спросил Гарт
— Да. Если мы сможем внедрить эту систему и как следует протестировать ее, то вы сможете как минимум гарантировать даты отгрузки, — с уверенностью ответил Мерфи.
— Имея на руках такие козыри, мы могли бы попытаться вставить ногу в закрывающуюся дверь в отношениях с некоторыми из клиентов, которых потеряли на данный момент, — предположил Гарт.
— И вторая причина, — продолжал Мерфи, — заключается в том, что перед нами открываются гораздо более интересные перспективы. Если у нас появляется TRR[41], то есть временной интервал — причем надежный —для стабильного и регулярного пополнения запасов, то мы можем хранить на заводе значительно меньше запасов и при этом гарантировать сроки, которые интересуют Гарта.
— Каким образом? — поинтересовалась Эми. — Я все еще не до конца понимаю, как это делается.
—Хорошо, давайте предположим, что у нас есть двадцатидневный запас, который дает нам уверенность на этот период. Иными словами, нам хватит запасов на период между датой размещения заказа и его прибытием. Мы начинаем задавать вопросы типа «а что если» и, моделируя различные параметры в системе TRR, получаем возможность сократить этот срок на пять дней. Мы понимаем, что TRR подлежит сокращению. Теперь мы с полной уверенностью можем утверждать, что нам будет достаточно пятнадцати дней. Это уже сокращение на двадцать процентов — и, в зависимости от тенденций спроса, оно может означать уменьшение суммы, замороженной в складских запасах.
— Вы нас заинтересовали, — заметила Элейн.
—А что случится, если мы продолжим улучшать TRR? Если мы доведем систему до ума, то, возможно, сможем сократить этот показатель до двенадцати или даже десяти дней. Одним словом, мы работаем с теми же оборотами, но на меньших складских запасах — и при этом не срываем сроки отгрузки или продажи из-за того, что нам не хватает чего-то на складе. Мы знаем, что все равно способны справиться с задачей.
— В этом есть масса положительных сторон, — сказал Уэйн. — Мне нравится.
— Вам нравится? — воскликнула Элейн. — Да это же просто замечательное предложение!
Она повернулась к Эми.
— Если мы вернемся к нашей идее о том, что складские запасы представляют собой определенный вид краткосрочных инвестиций, — возбужденно развивала свою мысль Элейн, — то при внедрении такой системы мы можем снизить размер инвестиций при сохранении той же отдачи, то есть чистой прибыли от продаж. Поэтому возврат инвестиций, то есть наш показатель ROI, для складских запасов значительно улучшится.
