Ребекка Саундерс - Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса
Делл указал на произошедшие изменения, которые он считал свидетельством перехода от вертикальной к виртуальной интеграции:
• ценность резервов заменяется ценностью информации;
• физические активы заменяются интеллектуальными;
• закрытые бизнес-системы уступают место тесному сотрудничеству компаний (см. главы 5 и 9).
Все это относится к модели прямых продаж Dell и, в свою очередь, к ее подходу к управлению запасами и отношениям с поставщиком. На встрече с руководителями в Лас-Вегасе весной 1999 г. Делл, еще раз определяя конкурентное преимущество своей компании, заметил: «Я верю, что существует обратная зависимость между объемом информации, которую вы имеете, и количеством активов, которое вам необходимо». Более полная информация о том, что хотят покупать ваши клиенты, отменяет необходимость физических активов. Благодаря такому разделению информации Dell уменьшила свои потребности в запасах до 10 % по сравнению с конкурентами.
В случае Dell стратегия прямых продаж означает, что компания непрерывно приобретает информацию от клиентов, чтобы иметь возможность быстро отвечать их постоянно изменяющимся требованиям. Dell разработала сложную систему получения самой разнообразной информации от потребителей и немедленной передачи ее как внутренним группам (в отделы исследований и развития, продаж, заказов и технической поддержки), так и вовне (поставщикам).
Прогнозируйте аккуратно
Чрезмерные запасы образуются, когда изделия были куплены прежде, чем они понадобились. Причины переполненных складов обычно одни и те же – неуверенность или боязнь нехватки продукции в нужный момент. Dell же не испытывает никаких проблем, так как ее стратегия прямых продаж позволяет ей отслеживать динамику продажи оборудования, т. е. насколько быстро различные комплектующие могут быть превращены в компьютеры и проданы.
В Dell все комплектующие компьютера отмечаются четырехзначным кодом. В пункте сборки фиксируется время, которое потребуется для движения от поставщика до конечного пользователя персонального компьютера. Этот процесс тщательно отслеживается, поскольку чем больше оборот, тем меньше запасы. Однако даже такая фирма, как Dell Computer Corporation, может совершить ошибку и пойти по неправильному пути. Это произошло в 1995 г., когда компания переживала резкий подъем и охваченный энтузиазмом Делл закупил слишком большое количество комплектующих – среди них чипы памяти – «столько, сколько мы могли получить на руки». Что же случилось? Цены резко упали. Рынок перешел от потребности в чипах на 256 килобайт к 1 мегабайту чуть ли не за один день. Майкл Делл вспоминал: «Мы остались в дураках с огромным количеством чипов, которые никому не были нужны, – даже если не упоминать тот факт, что они стоили нам кучу денег». Без той сети поставщиков, которая есть у Dell теперь, это было очень опасно для еще не оперившейся фирмы. Она должна была распродать запасы, понизив доход за акцию в одном квартале. Чтобы выжить, компания должна была поднять цены на изделия, что, соответственно, замедлило ее рост.
Опыт изменил мнение Делла не только о необходимости управлять ростом компании, но также и о ценности и важности управления запасами. Это было больше, чем просто вопрос конкурентного преимущества, – это было вопросом выживания. Сегодня Делл, исходя из собственного опыта, говорит: «Запасы продукции несут риск. Если стоимость комплектующих падает на 50 % в год – вы получаете большой проигрыш в стоимости». Это делает конкуренцию, основанную на стоимости изделия, довольно рискованной.
Сила «виртуальной интеграции»В беседе с группой руководителей в Вене (штат Вирджиния) Майкл Делл поделился собственной четырехчастной концепцией «виртуальной интеграции», которая легла в основу его компании и которую он считает «конкурентным императивом» для каждой сегодняшней компании.
• Устанавливайте прямые контакты между клиентом, изготовителем и поставщиком.
• Подсчитайте добавочную стоимость. «Выработайте партнерство в сфере капиталоемких и трудоемких услуг и сосредоточьтесь на том, что вы делаете лучше всего».
• Выберите лучших партнеров и сделайте их частью вашего бизнеса, если они будут соблюдать те же самые стандарты работы и показатели качества, которые вы используете внутри собственной организации.
• Рассматривайте Интернет как неотъемлемую часть стратегии вашей компании, а не только новый канал распределения или инструмент маркетинга. В частности, он позволит вам улучшить качество изделия, сократить запасы и эксплуатационные расходы, увеличить их оборот и скорость поставки изделия.
Кроме того, Майкл Делл считает, что:
• «…для Dell „виртуальная интеграция“ была естественным этапом развития»;
• «в то время как Dell всегда была компанией, сосредоточенной на процессе так же, как и на технологических инновациях, Интернет – это способ ускорения нашей виртуальной интеграции»;
• «имеется обратная зависимость между объемом информации, которую вы имеете, и количеством активов (читай – „запасов“)».
Следите за оборотом продукции
Dell еженедельно контролирует оборот продукции и число дней хранения товара на складе. Оба числа рассчитываются по продукту и комплектующим и используются всей командой управления Dell. С тех пор как Dell начала продавать через Интернет, оборот продукции, и так гораздо более быстрый, чем у конкурентов фирмы, еще больше увеличился. В 1997 г. обороты запасов компании Dell составляли 7 дней по сравнению с минимальными 75 днями у конкурентов, продающих через розничные магазины. В 1998 г., начиная с использования Интернета для оформления заказов, оборот компании упал до 3 дней против 80 и даже больше у конкурентов. Информация о потребности в комплектующих постоянно отражается в Интернете. Некоторые продавцы находятся на связи с Dell каждый час. Как сказал Майкл Делл журналистам, ключевая проблема заключалась в том, чтобы перевести внимание управления Dell с объема фондов запасов на то, как быстро они оборачиваются. Товарооборот запасов – это явное конкурентное преимущество, и не только из-за экономии.
Да, действительно, оборот запасов Dell означает, что ее изделия могут быть проданы по более низким ценам. Но это также означает, что растут фонды для исследования и развития и другого рода инвестиций, которые делают фирму более конкурентоспособной. Это также позволяет Dell реагировать на внезапные изменения рынка. Например, Dell может уменьшить цену, когда существенно снижается стоимость комплектующих, а конкуренты, имеющие большие материальные запасы, поступая так же, переживают тяжелые времена. Аналогично, когда появляются новые аппаратные средства, программное обеспечение или другая технология, Dell способна осуществить переоборудование быстрее, чем конкуренты. Как однажды объяснил Майкл Делл: «Если у меня есть 11-дневный запас продукции, а у моего конкурента – 80-дневный, и Intel выйдет с новым чипом 450 мегагерц, это означает, что я собираюсь добраться до рынка на 69 дней скорее». Это проблема, которую компании должны постоянно учитывать. По мнению Dell, стратегия прямых продаж, объединенная с управлением запасами и цепью поставщиков, «фактически устранила данную проблему».
Кроме того, поскольку товарооборот Dell составляет всего 7 дней, она никогда не окажется в такой ситуации, когда ее склады переполнены избыточными запасами продукции, которые надо распродавать по ценам «ниже рыночных», чтобы освободить место на складах.
План по управлению запасами
Успех Dell в увеличении оборота запасов состоялся не только благодаря ее стратегии прямых продаж или партнерству с поставщиками, хотя оба эти обстоятельства играют в нем значительную роль. Этот успех также – отражение товарного плана. В компании Dell оборудование создается с учетом максимизации оборота запасов. Например, компьютеры, предназначенные для самого большого сегмента рынка, имеют наименьшее количество комплектующих. Системы конфигурируются с учетом ограниченного количества дорогих частей, но большего числа дешевых комплектующих. Суть заключается в том, чтобы уменьшить число компонентов, что, в свою очередь, позволяет увеличивать оборот запасов и снизить риск их обесценивания. Кроме того, Dell также упорядочила всю производственную деятельность. На Metric 12, предприятии Dell в Остине, этот процесс, известный как «поточное производство», дополнен высоким уровнем автоматизации.
Переделки сведены до минимума благодаря строгому процессу контроля качества на предприятиях поставщиков. Там Dell проводит регулярные локальные ревизии, а также быстрые диагностические тесты во время сборки. Для проверки и контроля за монтажной платой и другими ключевыми комплектующими Dell напрямую связана с производственными базами поставщиков, позволяя им классифицировать проблемы еще до того, как комплектующие достигают заводов Dell.
