С Камионский - Менеджмент в российском банке, Опыт системного анализа и управления
Существуют три основные группы лиц, чьи интересы необходимо гармонизировать: акционеры банка, персонал и клиенты. Почти во всем их интересы расходятся. И это действительно так, если интересы каждой группы понимать узко, сиюминутно, с точки зрения группового эгоизма. Однако в современных представлениях идеи эгоизма, борьбы за свои интересы давно уже преодолены. Сейчас господствующим становится противоположный взгляд: сотрудничество полезнее, выгоднее борьбы, каждый выигрывает тогда, когда выигрывает его партнер. В свете этих представлений, как показал выдающийся представитель американского менеджмента Р. Акофф, гармонизирующей идеей, приводящей все интересы к подлинному согласию, является идея развития. Действительно, только быстро развивающийся банк может удовлетворить динамичные, постоянно меняющиеся, растущие потребности клиентов. Только такой банк способен давать стабильную и растущую прибыль, реализуя тем самым цели его акционеров. Именно такой банк соответствует и интересам его сотрудников, создавая им условия для профессионального и должностного роста, материального благополучия, повышения самооценки и самоуважения, усиления чувства стабильности и защищенности. ИННОВАЦИОННЫЙ ПОДХОД В БАНКЕ
Идея развития очень привлекательна, но труднореализуема. Все новое, непривычное люди воспринимают обычно без энтузиазма. Западные менеджеры хорошо знают эффект так называемого сопротивления изменениям. В этом смысле отечественный опыт еще "ярче". Долгие годы у нас господствовала идея "внедрения" нового, то есть введения новшеств как бы со стороны, извне. Само понятие "внедрение" предполагает наличие сопротивляющейся среды, отторгающей это новое. Так оно и было, когда проекты, созданные учеными и руководителями, почти насильственно внедрялись в работу предприятий. В развитых странах распространена иная точка зрения. Известный американский ученый П. Дракер считает, что новое нецелесообразно внедрять в коллектив извне, даже если это идеи, разработанные и одобренные прогрессивной наукой. Новое должно рождаться в недрах самого коллектива - тогда оно не отторгается, а воспринимается естественно, как свое. Но этого условия недостаточно. Самое главное - должны быть сильные стимулы, побуждающие коллектив искать новое, экспериментировать, стремиться к творчеству. Такие стимулы необходимо создать в каждой сфере жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Во-первых, каждый сотрудник, стремящийся найти и предложить нечто действительно полезное и новое в деятельности банка, своего отдела, в своей собственной работе, должен поощряться премиями, продвигаться по службе, посылаться на дополнительную учебу. Во-вторых, должен быть организован во всех подразделениях банка, на всех уровнях управления процесс коллективного обсуждения наиболее значимых проблем, поиск их решения с привлечением вышестоящих руководителей, ученых, аналитиков, с опорой на опыт соседних подразделений, банков-конкурентов, зарубежных партнеров. Тогда в коллективном сознании и поведении образ новатора будет носить выраженную положительную окраску, обладать привлекательностью, вызывать особое уважение и желание подражать.
Создание нового в работе банка - не единовременный акт. Стать действительно конкурентоспособным может лишь такой банк, который создание инноваций сделал нормой, девизом своего существования. ГЛАВНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА
Что же создается в ходе инновационного процесса? Ведь он не самоцель, а только средство. В результате этого процесса создаются новые цели и средства деятельности банка, новая стратегия и тактика, повышается уровень знаний и умений персонала банка, вводятся новые технологии банковской деятельности, приходят новые кадры. Но за всем этим скрывается иной результат, по своей значимости едва ли не превышающий перечисленные. Это создание новых ценностей и норм профессионально-психологической культуры коллектива банка. В первую очередь, это желание и умение работать вместе, коллективно, удовлетворение от совместной работы, ощущение личной защищенности, надежности своего положения, связанного с принадлежностью к данному коллективу, данному банку. Это возвышение личности в коллективе, переход от привычного отношения к сотруднику как к средству к новому пониманию его как цели. Это также культивирование творчества в работе, создание условий для развития каждого сотрудника, создание и развитие фирменного стиля и качества в работе, одежде, поведении, обслуживании клиентов, рекламе, отношениях с партнерами и друг с другом. Отождествление себя и фирмы не превращает работников в безликие шестеренки. Наоборот, как свидетельствует японский опыт, это способствует становлению работника как личности и профессионала, процветанию самого предприятия.
Понятие профессионально-психологической культуры предприятия, в частности банка, невозможно изобразить наглядно или измерить. Поэтому во многих банках или не знают о его существовании, или считают несущественным, мало влияющим на конкретные результаты работы. Вместе с тем эфемерность этого понятия обманчива. В развитых странах вопросам профессионально-психологической культуры придают исключительное значение, затрачивают огромные финансовые ресурсы на ее совершенствование. Ясно, что это является весомым доказательством ее ведущей роли.
На наш взгляд, в развитии отечественных банков наступает момент, когда возникает острая необходимость повернуться лицом ко всем этим проблемам: созданию систем управления, согласованию различных интересов, разворачиванию инновационного процесса, формированию новой культуры. Других путей подлинного совершенствования не существует!
***
В нашей книге, посвященной проблемам банковского менеджмента, излагались в основном теоретические представления о путях совершенствования управленческих процессов. В последующих главах предполагается сделать упор на практические рекомендации. Для этого была предпринята попытка проанализировать ситуацию, сложившуюся в российских банках с позиций современного менеджмента.
Исследования показывают, что управленческим процессам во многих отечественных банках свойственна положительная динамика: структура банков постепенно приспосабливается к новым потребностям внешней среды, банки все более гибко реагируют на конъюнктуру финансового рынка, осваивают новые направления и инструменты своей деятельности. Совершенствуются стиль и приемы управления, расширяется набор методов работы с персоналом, возникают новые формы поиска, отбора, обучения и продвижения кадров.
Вместе с тем, как уже не раз отмечалось, динамизм социально-экономической среды предъявляет любому российскому банку столь высокие требования, что для него существуют лишь два пути - постоянное интенсивное развитие или угасание. Легко видеть, что развитие большинства отечественных банков осуществляется, в первую очередь, за счет профессиональной культуры их руководителей, присущих им целеустремленности и напористости. Это хорошая, но недостаточная основа для дальнейшего совершенствования работы. Наступил этап, когда назрела необходимость включить "на полную мощность" потенциал каждого работника.
Какие проблемы сегодня, на наш взгляд нуждаются в пристальном внимании?
1. У работников типичного российского банка нет достаточной мотивации для эффективной работы. Качественного перелома в их профессиональном и должностном "самочувствии", как правило, добиться трудно. Персонал банка не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка.
2. Персоналу банка не хватает профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации. До сих пор специалисты среднего звена в своих действиях больше ориентируются на поведение большинства банков на отечественном рынке финансовых услуг, нежели на результаты собственного анализа. Такая позиция, в какой-то мере оправданная в условиях стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерянностью и неизбежными потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды.
3. Персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями. В основном коммуникации между отделами осуществляются через руководство банка или же непоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник банка, лишенный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.
