Питер Диксон - Управление маркетингом
Поскольку продавцы заинтересованы в увеличении прибыли, они будут сосредоточивать свои усилия на более привлекательных, с их точки зрения, сегментах. Подобное перемещение рыночных ресурсов и маркетинговых усилий, например, в новую страну или переориентация на работающих женщин или пожилых людей порождает своеобразный дисбаланс между предложением и спросом (нарушение рыночного равновесия). Первоначально завоевание фирмой нового, сулящего ей выгоду сегмента приводит к смещению равновесия в сторону спроса на товары или услуги данной фирмы. В результате прибыль фирмы от операций на данном сегменте возрастает. Далее, по мере того как все большее число фирм начинает открывать для себя этот сегмент и сталкиваться с исключительным преимуществом на нем своего конкурента, они начинают ему подражать, увеличивая тем самым предложение, так что баланс смещается в сторону предложения. В конечном итоге борьба за потребителя и за право его обслуживать в данном сегменте обостряется, что подводит нас к микротеории конкурентной рациональности.
Микротеория конкурентной рациональности
Обострение конкуренции между продавцами конкретного сегмента рынка характеризуется тремя тенденциями.
Удовлетворение потребителя
Может ли предприниматель, принимающий решения в условиях постоянно меняющейся рыночной среды, быть уверенным в том, что то, что сделано сегодня, будет достаточно и завтра? Предпочтения, выбор и удовлетворение покупателей зависят от тактики продавцов. Разумный продавец постоянно помнит о наличии конкурентов в данном рыночном сегменте. Эти конкуренты борются между собой, чтобы удовлетворить запросы целевого рыночного сегмента и добиться максимального удовлетворения потребителя посредством разработки, производства и поставки продукции на должном качественном уровне. Постоянное совершенствование товара и качества предоставляемых услуг составляют два первых существенных условия метода управления Эдварда Деминга. Почти все приверженцы непрерывного повышения качества товаров или услуг подчеркивают, что тенденция, направленная на максимальное удовлетворение потребителя, по своей природе абсолютна.
Рациональность в действии
Как компания Bausch & Lomb формировала рынок мягких контактных линз
В 1971 г. компания Bausch & Lomb, развив и усовершенствовав чехословацкий метод, начала производить и продавать мягкие контактные линзы через имеющих частную практику офтальмологов, В течение трех лет компания полностью владела рынком (т.е. имела 100%-ную долю рынка) и вела себя как настоящий монополист. Она устанавливала высокие цены, что приводило в уныние специалистов-«глазников». Компания брала с них по 25 долларов за посещение занятий, где они учились надевать линзы, и требовала авансы за большие партии товара. Когда же на рынке появились конкуренты и предложили улучшенный дизайн и более низкие цены, многие клиенты В & L не замедлили воспользоваться их услугами. К 1978 г. доля рынка В & L упала до 50%.
В 1979 г. новый управляющий фирмы предложил «новые, улучшенные» модели линз, утешил огорченных потребителей и снизил цены на 28%. Компания объявила о том, что с помощью новой технологии, которая держится в секрете и основывается на методе выдавливания струей, она способна выдать линзу по цене 2 доллара за штуку, в то время как конкуренты предлагали линзы, изготовленные методом вытачивания, по 5-7 долларов за штуку. Кроме того, метод вытачивания линз не обеспечивал идентичной точности, что было необходимо, ибо новые мягкие линзы служили в среднем только 18 месяцев, а индивидуальная подборка стоила дорого и отнимала у пациента много времени.
Последовало снижение цен, Федеральная торговая комиссия разрешила рекламировать цены на контактные линзы, и их производители в качестве рекламы сообща сделали розничным торговцам большие скидки. Это оказало мощное стимулирующее воздействие на сеть магазинов, торгующих оптическими принадлежностями, таких как Pearl и Sterling Optical. Розничная цена пары контактных линз упала с 300 до 100 долларов и ниже. В течение двух лет количество людей, носящих линзы, увеличилось в два раза и достигло 5 миллионов. Две трети объема новых продаж принадлежало В & L. Этот стремительный конкурентный натиск подрезал крылья ряду конкурентов, и они слились с крупными, более приспособленными к рынку компаниями, такими как , Revlon и Johnson & Johnson. К тому же, крепнущие связи В & L с новой сетью магазинов, торгующих оптикой, вызвали негодование практикующих офтальмологов — традиционный канал реализации линз.
В 1981т. компании Revlon и Cooper Vision предложили потребителям линзы, которые можно было носить, не снимая в течение месяца. В & L запустила в производство подобные линзы лишь в 1983 г., при этом отомстив своим соперникам. Всего за четыре месяца она поставила свой продукт, охватив 90% из 12 000 магазинов, в розницу торгующих оптикой по всей стране, и получила 37%-ную долю рынка линз длительного ношения. Начальная оптовая цена на линзы составила 20 долларов, что было на 50 и более процентов ниже нормативной цены отрасли на подобные линзы. В & L решила увеличить спрос за счет низкой цены и компенсировать потери прибыли из-за пониженной цены за счет увеличения оборота в каналах сбыта. По оценкам, производственные затраты В & L упали до 1,1 доллара за линзу. На это Cooper Vision ответила снижением цены на свои высококачественные линзы до 15 долларов. В & L отреагировала тем, что сократила цену на свой аналогичный товар до 10-15 долларов в зависимости от объема продукции для каждого посредника (давая, таким образом, торговым сетям преимущество по сравнению с индивидуальными торговцами). Объем продаж компании немедленно вырос в три раза.
К 1984 г. рынок новых линз значительно увеличился и еще был далек от насыщения. 8 то время как лишь 25% американцев, нуждавшихся в коррекции зрения, носили мягкие линзы, ожидалось, что многие миллионы придут на рынок, когда на нем появятся бифокальные линзы, и к людям, явившимся на свет в пик рождаемости (1950-е годы), присоединится старшее поколение. Затем пошла мода на цветные линзы, и те, кто носил обычные, прикупили еще по паре цветных.
В 1987 г, Viskaton, небольшое подразделение компании Johnson & Johnson, потеснил В & L на рынке, предложив одноразовые контактные линзы, которые стоили 250 долларов а год, но не требовали очищающей жидкости, стоившей около 100 долларов в год. Прибыль компании сохранялась на высоком уровне, и в 1990 г. Департамент юстиции начал расследование конкурентной практики. Производственные затраты на одну линзу составляли 50 центов, врачу она продавалась за 2,5 доллара, а у розничного торговца ее цена достигала 5 долларов.
Однако офтальмологической отрасли предстояло пройти еще один неспокойный период своего развития, и это произошло по двум причинам. Во-первых, к 1992 г. сети недорогих магазинов Wal-Mart и Kmart (работавшие с производителем линз Len-scrafters) вышли на рынок розничной торговли, открыв сотни точек с полным комплексом обслуживания в своих торговых залах. Во-вторых, в 1988 г. для необратимой коррекции близорукости, дальнозоркости и астигматизма был разработан метод роговичной пластики. Лазерное хирургическое воздействие на глаз длится 20-30 секунд, а вся операция — около 30 минут на каждый глаз, и стоит от одной до двух тысяч долларов. Подобные операции уже были сделаны примерно трем тысячам пациентов, и их методики постоянно совершенствуются, сокращая риск, затраты на нее и цены. Таким образом, В & L потеряла значительную долю контролируемого ею рынка контактных линз, и, вероятно, новые хирургические услуги {цена на которые, безусловно, снизится) заставят забыть пациентов об очках и контактных линзах.
Описанный случай показывает, как изменение технологии, конкуренции, каналов распределения и государственного регулирования оказало влияние на стратегию компании В & L. Мы также увидели, как стратегия В & L изменила конъюнктуру рынка как производителей, так и розничных торговцев.
Сокращение издержек
Сокращение средних или предельных издержек позволяет фирме либо снизить цену, либо увеличить норму прибыли при существующей цене, а также предоставляет больший выбор и диапазон возможностей в процессе принятия решений. Нововведения, в результате дающие экономию издержек, особенно привлекательны, потому что последствия их применения более предсказуемы, чем у других инноваций. К тому же, издержки контролируются любой фирмой лучше, чем другие составляющие маркетинга. Инновации, уменьшающие затраты, с меньшей вероятностью могут быть обнаружены и немедленно сымитированы, что отличает их от инноваций в товарах или маркетинговых стратегиях. Простое и вполне понятное желание получить большую прибыль заставляет лиц, принимающих решение, искать новые способы сокращения издержек без изменения объема выпускаемой продукции[1]. Современные информационные системы, которые обеспечивают эффективную обратную связь, проверяя идеи, связанные с сокращением цены, придали снижению себестоимости большую реальность.
