Н. Сацков - Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя
9.2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НАУЧНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
9.2.1. Требования методологической элегантности.
Данные требования в деятельности менеджеров и бизнесменов обусловлены предъявляемыми к ним современными условиями. Руководители призваны уделять большое внимание перспективным вопросам, мыслить масштабно, глубже других осознавать новью потребности и задачи, уметь интенсифицировать деятельность, разрабатывать и. указывать пути и средства повышения эффективной деятельности групп, обладать чувством нового. Они должны уметь претворять в жизнь свои убеждения, планы и замыслы. Современные условия предъявляют повышенные требования к руководителю, его деятельность весьма сложна и многообразна. Руководитель должен быть технически грамотным и компетентным специалистом, знать производство, организационные аспекты управления, быть хорошим администратором. Он обязан уделять большое внимание социологическим, моральным, этическим проблемам; уметь правильно планировать и организовывать работу аппарата управления, распределять обязанности, права, устанавливать меру ответственности подчиненных, создавать сплоченный, эффективно работающий коллектив; уделять должное внимание вопросам роста эффективности производства, научно-техническому прогрессу; разрабатывать пути и методы повышения творческой инициативы сотрудников, учитывать индивидуальные способности, интересы, психологические особенности людей, принимать активное участие в укреплении отношений сотрудничества и взаимопомощи. Все это настоятельно требует от руководителей, менеджеров и бизнесменов неустанно совершенствовать стиль и методы управления, совершенствовать структуру системы своих приемов и действий, добиваясь методологической элегантности своих действий на стыке различных наук и междисциплинарных исследований, формируя и вырабатывая свое социально обусловленное мотивированное поведение как деятельность, направленную на некоторые личност-но значимые социальные «результаты», социальное «вознаграждение» (в самом широком смысле слова, начиная от денег и власти и кончая уважением и чистой совестью). В этом смысле оно всегда есть социальное отношение и, более того, — взаимодействие (непосредственное и опосредованное), поскольку человек здесь имеет дело не только с необходимыми ему социальными объектами (благами), но и с субъектами — другими людьми, группами, организациями, социальными институтами, «производящими» и контролирующими эти блага (как референтная группа контролирует уважение, а церковь и священник — чистую совесть). Именно недостаточной очевидностью этого в деятельности многих бизнесменов и менеджеров объясняется отсутствие продуманного и научно обоснованного подхода к работе, гибкости, оперативности, правильной сочетаемости необходимости и возможности удовлетворения потребностей в результатах обменной деятельности. Формируемое ими свойство социального поведения человека отличаемся узостью интересов и недостаточным уровнем культуры, что может способствовать появлению отрицательных явлений в стиле их работы, в формировании концепции «психологическогоконтакта», «договора», «обмена» между организацией и индивидом, лежащей в основе многих теоретических схем деятельности менеджеров и бизнесменов Запада. В этой связи полезной для наших менеджеров и бизнесменов является теория, предложенная американскими учеными Ч. Бернардом и Г. Саймонсом еще в 40-е годы и вошедшая в классический менеджмент под названием «вознаграждения — вклад», согласно которой единственным реальным стимулом участия человека в деятельности организации является то вознаграждение, которое он рассчитывает получить за свой вклад в нее. Поэтому эффективность его деятельности определяется тем, насколько выгодным ему представляется соотношение его вклада и вознаграждения. Полезной может оказаться и теория «ожидаемой отдачи» Е. Лаулера, суть которой состоит в том, что в сознании человека любое поведение связано с наградой и наказанием, то есть он всегда ожидает, что если он ведет себя определенным образом, то и получит нечто определенное. Индивид приходит в организацию с определенными требованиями к ней, к отдаче (вознаграждению), которую он хочет здесь получить. Кроме того, у него существует определенное представление о том, как организация будет себя вести по отношению к нему, «чего от нее ждать». Большая часть наблюдаемого поведения человека в организации является результатом сознательных решений, в частности решения об объеме усилий (вклада), которые имеет смысл прилагать к своей работе. Это решение принимается на основе расчета, сравнения своего вклада с отдачей организации и стремления получить желаемую ожидаемую отдачу. Идеи обменной мотивации, развивающиеся ныне на Западе, иногда представляют как противовес модели «экономического человека», поскольку «обмен» действительно может включать не только экономические переменные. Барнард, например, включал в число реальных побуждений не только деньги, вещи и материальные условия, но и «нематериальные» условия для престижа и власти, а также духовные побуждения. Столь же естественно в обмен может быть теоретически включен практически любой набор потребностей или ожиданий индивида — будь то «внешние» и «внутренние» классы мотиваторов в концепции Герцбер-га или потребности из иерархии Маслова, включая самоактуализацию. Наиболее лихие последователи теории обмена знают даже, что на что обменивается, что именно дает организация за каждый вид вклада индивида: деньги — за время работы; социальное признание и безопасность — за работу и лояльность к организации; возможность творческого и свободного труда — за высокую продуктивность и качество, за творческие усилия для достижения целей организации. Наши бизнесмены и менеджеры должны помнить, что наиболее полное и универсальное выражение концепция обмена получила у Дж. Хоманса в его модели социального взаимодействия. Он утверждает, что взаимная полезность людей, обмен вознаграждениями являются источником социальной солидарности, возникновения и сохранения нормативного порядка в обществе. Правила этой взаимной полезности таковы: 1. Если в прошлом была такая конкретная стимулирующая ситуация, где поведение человека было вознаграждено, то чем больше актуальная ситуация похожа на прошлую, тем больше вероятность того, что человек будет вести себя так же или похожим образом. 2. Чем чаще в течение данного периода времени поведение человека вознаграждает поведение другого человека, тем чаще этот другой будет таким образом себя вести. 3. Чем более ценно для человека то поведение, которым его вознаграждает другой, тем чаще он будет осуществлять вознаграждаемое этим другим поведение. 4. Чем чаще в недавнем прошлом человек испытывал вознаграждающие действия другого, тем менее ценным становится каждое такое последующее действие. 5. Чем чаще в ущерб человеку нарушаются правила справедливого распределения, тем более вероятно, что он проявит эмоциональное поведение, которое мы называем гневом, Хоманс предполагает, что добровольная интеракция существует лишь до тех пор, пока партнеры считают, что их «вклад» в нее меньше, чем получаемое в ее процессе «вознаграждение» . Интересны идеи и приемы нормативного порядка Т. Парсонса, который широко использует понятие «взаимного вознаграждения», являющееся, как он полагает, необходимым условием стабильности социальной системы. Различие обменного и нормативного подходов заключается не в том, что первый строится на понятии вознаграждения, а второй его не учитывает. Дело в другом. В нормативной схеме вознаграждается не «польза» (отдача, вклад и т. п.), а следование норме, конформность, соответствие социальным ожиданиям (другого человека, группы, организации и т. д.). И правила нормативного обмена формулируются иначе: 1. Следование норме обычно вознаграждается. 2. Чем больше поведение соответствует норме (ожиданиям других), тем больше оно вознаграждается этими другими. 3. Дефицит или уровень вознаграждения не влияют на стабильность социальной системы до тех пор, пока участники принимают существующие нормы. 4. Принятие существующих норм приводит к взаимо-дополнителъности прав и обязанностей, то есть один участник социального взаимодействия ожидает вознаграждения не большего, чем может и хочет дать другой. Несколько другой подход к аксиоматике социального обмена предлагает А. Голднер. Суть его подхода следующая: 1. Конформность есть функция вознаграждения ее со стороны другого (человека, группы и т. д.) и «цены» этой конформности для того, кто ей следует. 2. Чем дольше совершаются конфромные действия, тем меньше они ценятся и вознаграждаются. Это может иметь два следствия: а) человек уменьшает свою конформность и не получает вознаграждения, обмен нарушается; б) человек повышает свою конформность, чтобы вознаграждение не уменьшилось («инфляция конформности»). 3. Когда участники взаимодействия принимают некоторые нормы, следование им рассматривается как вынужденное и поэтому меньше вознаграждается. Таким образом, наличие у участников общих норм увеличивает вероятность того, что конформность будет вознаграждена, но сокращает размер вознаграждения («парадокс конформности» ). 4. Равновесие социальной системы определяется не вза-имодополнителъностъю, а степенью взаимности вознаграждений. Чем более односторонним становится обмен, тем более неустойчивыми становятся отношения. Взаимность подразумевает, что не просто права одной стороны есть обязанности другой, но что каждая сторона имеет права и обязанности. 5. Вознаграждения и обмен могут быть полностью независимыми от следования норме, от конформности. Две социальные системы, различающиеся только размером вознаграждения своих членов, будут отличаться по своей стабильности. Система, обеспечивающая своих членов большим вознаграждением, будет более стабильной. Вырабатывая свои подходы и приемы трудовой мотивации эффективной деятельности работника, наши менеджеры и бизнесмены призваны формировать принципы методологической элегантности своих деяний, в сути которого можно выделить три самостоятельных аспекта — внешний, количественный, то есть наблюдаемый результат; внутренний, качественный, связанный с творчеством, самим процессом работы; межличностный, заключающийся в установлении и поддержании эффективных рабочих контактов.
