Джим Коллинз - От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Так что вопрос зачем быть великими? — нонсенс. Если вы любите то, что делаете, вопрос не нуждается в ответе. Не зачем, а как?
Действительно, вопрос не в том, «зачем быть великими?», а «что заставляет создавать великое?». Если вам приходится спрашивать «зачем нам пытаться сделать это великим? Разве успеха не достаточно?», значит, скорее всего, вы заняты не своим делом.
Возможно, ваше стремление принять участие в создании чего-то великого не будет связано с вашей профессиональной деятельностью. Но это нужно найти. Если не в корпоративной жизни, то, может быть, делая вашу церковь лучшей. Если не церковь, то, возможно, благотворительную или общественную организацию, или класс, в котором вы преподаете. Займитесь чем-то, что вам очень нравится, что вы действительно хотели бы делать лучше всех, и не ради того, что вы за это получите, а просто потому, что вы хотите это делать.
Сделав это, вы неизбежно начнете походить на руководителя 5 уровня. В начале книги мы задались вопросом, как стать руководителем 5 уровня, и предложили начать использовать и другие принципы, изложенные здесь. Но при каких условиях у вас достанет увлеченности и дисциплины, чтобы применить все остальные принципы и идеи? Возможно, если вы любите свою работу и ваши обязанности согласуются с вашими собственными тремя кругами.
Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становится выдающейся, но и ваша собственная жизнь. Поскольку, в конце концов, невозможно прожить великую жизнь, если она бессмысленна. И очень трудно найти смысл в жизни, имея бессмысленную работу. Душевный покой достигается через осознание того, что вы участвовали в создании чего-то прекрасного, что внесли свой вклад в достойное дело. Действительно, можно достичь глубокого удовлетворения, осознав однажды, что вы не напрасно провели время тут на земле, и что ваше недолгое пребывание имело смысл.
Примечания к главе 9
1 Michael Ray and Rochelle Myers, Creativity in Business (New York: Doubleday & Co., 1986), 113.
2 Hoover's online и Standard & Poor's Corporation Records, January 2001.
3 Sam Walton в соавторстве с John Huey, Sam Walton: Made in America (New York: Doubleday, 1992), 35.
4 Sandra S. Vance and Roy V Scott, Walmart: A History of Sam Walton's Retail Phenomenon (New York: Itoayne, 1994) 169–171; Bob Ortega./n Sam We Trust (New York Times Books, 1998).
5 Исследование сделано для проекта «Построенные навечно» информация из архивов Hewlett-Packard.
6 То же.
7 Письмо Bernard M. Oliver IEEE Awards Board, May 23,1972, из архивов Hewlett-Packard с огласия Hewlett-Packard.
8 «Packard Style», Palo AltoDaily News, March 27,1996,10.
9 Согласно Amy Chamberlain, The David and Lucile Packard Foundation, $ 5,62 млрд на момент получения.
10 James С. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last (New York: HarperCollins, 1997), 1.
11 Речь David Packard в Колледже Колорадо, June 1, 1964, с согласия Hewlett-Packard.
12 Merck & Company, Management Guide, Corporate Policy Statement, February 3, 1989, courtesy Merck & Company; George W. Merck, «An Essential Partnership- The Chemical Industry and Medicine», speech presented to the Division of Medicinal Chemistry, American Chemical Society, 22 April, 1935; Merck & Company Annual Report, Inside Cover; David Bollier and Kirk O, Hansen, Merck 6- Co. (A-D), Business Enterprise Trust Case, No. 90-013, case D, 3.
13 Речь George W. Merck, в Медицинском колледже Вирджинии в Ричмонде 1 декабря 1950, с согласия Merck & Company historical archives.
14 Richard Schickel, The Disney Version (New York: Simon & Schuster, 1968), 310.
15 Harold Mansfield, Vision: A Saga of the Sky (New York: Madison Publishing Associates, 1986).
16 Robert J. Serling, Legend ^Legacy (New York: St. Martin's Press), 79.
17 Ibid., 20–22,132.
«According to „How Boeing Bet the Company and Won“, in Audacity and Robert J. Serling (p.122), проект стоил бы $ 15–16 млн. Мы проверили сумму в $15 млн в финансовой отчетности Boeing за 1947–1951.
19 Robert J. Serling, Legend ^Legacy (New York St. Martin's Press) 159,323,400–405,409.
20 Standard & Poor's Industry Surveys: Aerospace & Defense, February 15,2001, Robert E. Friedman, CPA, Aerospace & Defense Analyst. Также в 1999 оборот Boeing был в два раза больше, чем оборот Airbus в этом сегменте отрасли ($38 409 000 000 против $16 817 000 000), согласно Hoover's.
Эпилог
Часто задаваемые вопросы
Были ли изначально в списке великих компаний, помимо упомянутых одиннадцати, какие-либо компании, не вошедшие в исследование, если да, то какие компании?
Только эти одиннадцать компаний были в нашем исходном списке на основе Fortune 500, поскольку лишь они удовлетворяли всем критериям; это не репрезентативная выборка, (см. Приложение 1.А, описание отбора.) То, как мы исследовали весь набор компаний, удовлетворявших нашим критериям, увеличивает нашу уверенность в правомерность выводов. У нас нет повода волноваться, что какая-то другая выборка из списка Fortune 500 соответствует критериям перехода от хорошего к великому с нашим или любым другим инструментарием.
Почему только одиннадцать компаний попали в окончательный список?
Есть три основные причины. Первая, мы использовали очень жесткий стандарт (трехкратное превышение средних показателей по рынку в течение пятнадцати лет) как критерий выдающих результатов. Вторая, исключительные результаты в течение пятнадцати лет — редкий параметр. Многие компании демонстрировали взлет на пять или десять лет благодаря успешному продукту или сильному лидеру, но немногим удалось удерживать высокие показатели в течение пятнадцати лет. Третья, мы искали особый характер изменения показателей: исключительные результаты в длительной перспективе, которым предшествовал долгий период посредственных результатов (или того хуже). Не трудно найти великие компании, но компании, которые осуществили бы переход от хорошего к великому, очень редки. Если соединить все эти факторы, то неудивительно, что осталось только одиннадцать компаний.
Однако я хотел бы отметить, что «только одиннадцать» не должно никого смущать. Нам нужно было установить фильтры, и мы выработали очень жесткие критерии. Если бы мы установили более низкие барьеры, например в 2,5 раза больше, чем средний показатель доходности по рынку, тогда гораздо большее число компаний попало бы в список. Я убежден, что многие организации могут совершить путешествие от хорошего к великому, если они усвоят уроки, приведенные в этой книге. Проблема не в статистике, проблема в том, что люди тратят свое время и силы не на то.
А как же статистическая значимость, учитывая то, что только одиннадцать компаний вошли в окончательный список компаний, которые добились выдающихся результатов, а общая выборка для исследования — 28 компаний (включая те, которые использованы для сравнения)?
Мы привлекли двух ведущих специалистов, чтобы они помогли решить этот вопрос: один — профессор статистики, а другой — прикладной математики. Специалист в области статистики Джеффри Т. Лафтиг из Университета Колорадо, изучив вопрос, сказал, что, с точки зрения статистики, здесь нет никаких проблем, указав на то, что термин «статистическая значимость» применим только, когда используется репрезентативная выборка. «Послушайте, вы не работаете с выборкой, — сказал он. — Вы отобрали из списка Fortune 500 одиннадцать компаний, отвечающих вашим критериям. При сравнении этих одиннадцати компаний с семнадцатью, которые вы отобрали для сравнения, вероятность того, что ваши концепции — это случайность, практически нулевая.» Когда мы попросили профессора прикладной математики Уильяма П. Бриггса проверить наш исследовательский метод, он так сформулировал вопрос: «Какова вероятность того, что ваши заключения — случайность, когда все ваши компании имеют эти характеристики, а все компании, которые вы выбрали для сравнения, не имеют этих характеристик?» Он заключил, что вероятность меньше, чем 1 из 17 миллионов. Нулевой шанс, что мы нашли одиннадцать случайных компаний, которые чисто случайно демонстрируют такие результаты. Мы можем заключить с полной уверенностью, что те характеристики, которые мы определили в компаниях, неразрывно связаны с процессом перехода от хороших результатов к выдающимся.
Почему вы ограничили ваше исследование открытыми акционерными обществами?
Открытые акционерные общества имеют два преимущества: общепринятые нормы для того, что считать результатами их деятельности (так что можно установить жесткие критерии отбора компаний) и огромное количество доступной информации. По частным компаниям нет достаточной информации, что особенно осложнило бы работу с компаниями, отобранными для сравнения. Привлекательность открытых акционерных обществ в том, что нам не нужно их разрешение, чтобы получить все необходимые данные. Нравится им это или нет, но информация о них доступна широкой общественности.
Почему вы ограничились американскими компаниями?
Мы пришли к заключению, что строгость при отборе компаний важнее всех преимуществ международной «выборки». Отсутствие сопоставимых данных по доходности акций неамериканских компаний нарушило бы наш отбор. Сравнительный анализ исключает «контекстные шумы» (одинаковые компании, отрасли, размеры, возраст и так далее) и придает больше уверенности в основательности наших заключений, что важнее широты охвата выборки. Тем не менее, я уверен, что наши выводы верны, невзирая на географические границы. Несколько объектов нашего исследования — глобальные компании и те же концепции были применены во всех регионах, где они осуществляли свою деятельность. Я также полагаю, что многое из того, что мы открыли — концепция руководства 5 уровня и «принцип маховика» — американцам будет проглотить труднее, чем представителям других культур.
