Сидни Финкельштейн - Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы
Смысл проекта Iridium будет легче понять, если мы представим себе получающих заоблачные жалованья топ-менеджеров, служебные расходы которых щедро оплачивает родная фирма, возомнивших, что их ценности, интересы и приоритеты безусловно разделяет подавляющее большинство жителей планеты Земля. Инженеры-конструкторы и руководители, занимавшиеся проектом Indium, верили в то, что найдется пятьсот тысяч человек, которые согласятся заплатить 3 тыс. долларов плюс еще по 8 долларов за минуту разговора, чтобы приобрести громоздкий телефонный аппарат, позволяющий оставаться на связи в самых отдаленных местах. Кого рисовало им их воображение? Подобных им самим техноманов, способных потерять голову от революционности технической новинки, и больших руководителей, которые не привыкли считать деньги в своих карманах. Обратил ли генеральный директор Indium Эд Стайано внимание на то, что новый аппарат был тяжелым и неудобным? Нет. Ведь ему не пришлось бы самому носить этот телефон повсюду, он поручил бы это одному из своих помощников. Счел бы Стайано 8 долларов за минуту разговора внушительной суммой? Нет. За одну минуту он зарабатывал столько денег, что 8 долларов казались ему ничтожно малой величиной. Как насчет суммы в 3 тыс. долларов? О, компания, без всяких сомнений, отнесла бы этот платеж на счет стандартных служебных расходов. И раз уж речь зашла о деньгах, то руководители Iridium вполне могли бы заявить, что за возможность гарантированно поговорить по телефону не жалко было отдать и больше 3 тыс. долларов, даже если этой возможностью и пользовались всего только несколько раз в году. Одним словом, услуга, которая большинству потребителей была не по карману, в замкнутом мирке Стайано считалась недорогой и доступной.
Руководитель, который замыкается в границах одного географического района, может потерять связь с реальным миром точно так же, как руководитель, который забывает периодически спускаться с вершин власти и богатства. «То, что популярно на Манхэттене, будет пользоваться популярностью и в других городах Америки», - решили люди, управлявшие магазином Barneys. Томас Шулл, который позднее стал генеральным директором Barneys, так отозвался о неудачной попытке компании выйти на рынки Южной Калифорнии и Среднего Запада: «.Barneys перенесла свой нью-йоркский магазин в другие города, не затруднив себя изучением потребностей и предпочтений потребителей местных рынков» (18). Руководителям компании не приходило в голову, что в других климатических и социальных условиях вещи, которые на Манхэттене считались писком моды, могут показаться вычурными или попросту неуместными.
Журналисты и книгоиздатели производят товар, который предназначен для потребления во всех регионах Америки. Тем не менее, многие из них регулярно допускают промахи, обусловленные неспособностью выглянуть за пределы собственного замкнутого мира. Теле- и радиопрограммы, создаваемые в Вашингтоне, огромному количеству американцев кажутся скучными или вовсе вызывают у них раздражение, потому что эти передачи рассказывают лишь о том, что интересно людям, живущим «в пределах кольцевой автодороги». Книгоиздатели, работающие в Нью-Йорке, уделяют крайне мало внимания темам, которые волнуют жителей Среднего Запада, южных штатов и региона Скалистых гор, зато выплачивают миллионные авансы за книги, которые могут заинтересовать лишь небольшую часть нью-йоркского общества. Обозреватели из Нью-Йорка и Лос-Анджелеса постоянно публикуют в журналах снисходительные отзывы о привычках, моде, музыке и популярных развлечениях, которые широко распространены во всей остальной Америке.
Со своим уставом - в чужой монастырьКогда организация начинает работать в новом регионе или стране, она должна не только научиться замечать, что происходит за пределами ее замкнутого мирка, но и понять, что ей, вероятно, придется столкнуться с новой деловой средой, в которой может существовать отличное от ее собственного представление о базовых понятиях бизнеса - таких, как добросовестность или надлежащая заботливость. Компания, которая не учитывает этих различий, отправляется в чужой монастырь со своим уставом. Ее руководители ожидают, что в любой части света их партнеры будут играть по тем правилам, которые приняты у них дома, и забывают о том, что, когда игра идет на чужом поле, нужно подчиняться правилам, которые устанавливают хозяева.
Американские и европейские компании сталкиваются с этой проблемой, когда пытаются выйти за пределы рынков Запада. То же самое происходит и с представителями других стран, когда они начинают работать в Америке и Европе.
Принимая решение о приобретении Columbia Pictures, японские топ-менеджеры Sony предполагали, что их американские коллеги будут руководствоваться в своей деятельности принятыми в Японии морально-этическими нормами. Наиболее важными из них считаются те, которые связаны с понятием «гири». Для этого слова не существует буквального перевода, но, в числе прочего, оно обозначает чувство морального обязательства, которое нижестоящий испытывает по отношению к вышестоящему и по отношению к большой общей цели. Таким образом, японцы решили, что американские руководители Columbia Pictures будут чувствовать определенные моральные обязательства (своего рода «гири») по отношению к Sony, которая стала их материнской компанией. Им не приходило в голову, что американские управляющие начнут вести себя так, как будто у них нет никаких обязательств, и беззастенчиво поставят свою личную выгоду превыше интересов компании. Однако именно такое поведение и продемонстрировали американские менеджеры - в масштабах, достойных самого большого экрана.
Вдобавок к фундаментальным культурологическим различиям имелись дополнительные причины, из-за которых логика действий Columbia Pictures оказалась еще более далекой от той, которую рисовали в своем воображении руководители Sony. Во-первых, особенности кинопроизводственного процесса девальвировали в сознании обитателей Голливуда такие понятия, как преданность компании или долговременные деловые взаимоотношения. Во-вторых, люди, которым Sony доверила управление кинокомпанией, прославились как мастера крупных рискованных сделок, а не как руководители, способные упорно и настойчиво работать, добиваясь выполнения поставленных перед ними задач. И наконец, переход Columbia Pictures в собственность Sony совпал по времени с подъемом антияпонских настроений в Америке. Японские предприниматели активно скупали компании, которые являлись для граждан США олицетворением американского бизнеса. Японцы выставляли напоказ свои достижения и поучали американцев, призывая их следовать своему примеру. Поэтому никто в Голливуде не обеспокоился тем, что японцы могут пасть жертвой американских дельцов.
Жажда ростаТретий тип заблуждений, которым подвержены руководители, страдающие от сужения поля зрения/мышления, несколько отличается от двух предыдущих; при этом он чреват не менее серьезными последствиями. Он отличается ярко выраженными характерными признаками и большой распространенностью. Назовем его жаждой роста. Когда компанию охватывает жажда роста, она бросает все силы на расширение сферы своего влияния, жертвует ради этого рентабельностью и не обращает никакого внимания на рост задолженности. Жажда роста - это, как правило, больше, чем просто неумение определить правильные индикаторы успеха. Руководители, заразившиеся этим недугом, рассматривают каждую цифру и каждый факт исключительно с точки зрения того, как они влияют на способность компании расширяться. Создание новой стоимости, работа на благо общества и даже получение прибыли становится пустым звуком. Ради поддержания высокого, а еще лучше - ускоряющегося темпа роста жаждущие готовы уничтожать стоимость, делать то, что никому не принесет пользы, и работать себе в убыток.
Томимые непреодолимой жаждой роста, Морис и Чарльз Саатчи наглядно продемонстрировали все безумства, на которые может пойти руководитель, сделавший быстрое расширение основной целью своей организации. Они осуществляли все новые и новые поглощения, не задумываясь о том, как приобретения впишутся в существующую структуру деятельности компании. Они нередко платили за покупку больше денег, чем она того стоила. В результате компания накопила гигантскую задолженность. Завершив сделку по приобретению, братья Саатчи не прикладывали серьезных усилий к тому, чтобы добиться эффективного использования нового имущества. С течением времени они все чаще стали обращать свои взоры на консалтинговые фирмы, хотя эта сфера деятельности требовала совсем иной организации бизнеса, чем принятая в Saatchi & Saatchi. Эти действия нельзя объяснить отсутствием организаторских способностей или управленческих навыков у братьев Саатчи и работавших с ними топ-менеджеров. Они просто настолько сконцентрировались на проблеме роста, что совершенно позабыли о необходимости получения прибыли.
