Фил Портер - Съесть или быть съеденным
Я уверен, что существует много других аналогичных способов. Если вы хотите выжить, вы должны знать все эти приемы, распознавать их и всегда быть готовым к ним. В дополнение к этим десяти - понимаю, это может показаться вам утомительным, но это крайне важно - всегда помните, что хитроумный Мастер корпоративной политики использует одновременно не один, а несколько приемов, чтобы покончить с вами. Думайте о том, как бы не стать антрекотом. Чтобы он стал мягче, повар может отбить его, или замариновать, или приправить специями, или прокоптить в течение пары дней, а может сделать все это с одним и тем же куском мяса. Мастер корпоративной политики может применить к вам две или три тактики, несколько вариантов одной тактики, пару различных приемов, несколько вариантов наказания и т. п. Когда у вас в запасе много приемов, в которых вы хорошо разбираетесь, очень трудно сфокусировать внимание на чем-то одном, по-настоящему важном. Чтобы выжить, вы должны управлять своей концентрацией, иначе раскаленные угли гриля мгновенно превратят вас в поджаристую отбивную.
ГЛАВА 13
Распознайте план нападения
Стиль управления заключается в том, как вы подходите к проблеме. То есть вы решаете ее или не решаете. Это и есть управление. Эта глава посвящена тому, как Мастер корпоративной политики использует свой личный стиль, чтобы заставить подчиненного делать именно то, что он от него хочет даже если речь идет об увольнении. Эти тактические приемы в любом случае идут на пользу Мастеру корпоративной политики.
Стиль определяется в Американском словаре английского языка как 1) способ высказывания, поведения, выражения или представления: стиль речи или письма; или 2) сочетание отдельных признаков литературного или художественного выражения, исполнения или представления, характерное для конкретного человека, группы, школы или эпохи.
Задумайтесь на минуту об этом определении. Стиль - это способ, которым некто делает что-то. В этом смысле мир корпоративной политики - это способ делать определенные вещи. Для целей этой главы важно то, что это способ, с помощью которого Мастер корпоративной политики способен разрушить карьеру своего подчиненного. Мы рассмотрим десять различных способов осуществить это. Методы варьируются от создания помех выполнению подчиненным его работы путем непосредственного использования его штата до публичного пережевывания сотрудника и распространения сведений о том, что ему нельзя доверять. Возможно также создание ситуации, в которой подчиненный заведомо должен провалиться - а цепочка провалов явно свидетельствует о том, что перед нами типичный неудачник. Мастер корпоративной политики будет подставлять своего подчиненного под гнев руководства или провоцировать его на несвойственный ему грубый стиль и никогда не поможет с определением и решением приоритетных проблем. Он будет придираться, откладывать принятие важных решений или просто предложит подчиненному уйти. Все эти тактические приемы весьма действенны. С их помощью медленно зажарили множество хороших сотрудников.
Работать* напрямую со штатом своего подчиненного
Я оцениваю силу воли по тому, какова величина
сопротивляемости к боли и мучениям и как долго человек способен
обращать их себе во благо
Фридрих Ницше (1844-1900)
Эта тактика используется Мастером корпоративной политики, чтобы помешать подчиненному выполнять его работу. Каким образом? Если его люди напрямую работают с Мастером корпоративной политики, зачем им тратить время на взаимодействие с его подчиненным? Никто не хочет работать на большее количество боссов, чем это необходимо, и если Мастер корпоративной политики дает сотрудникам возможность работать напрямую с ним самим, они игнорируют своего непосредственного начальника и делают лишь то, что им приказывает Мастер корпоративной политики. И что же происходит? Начальник, стоящий ступенькой ниже Мастера корпоративной политики, теряет контроль над своей организацией, воцаряется анархия. Если Мастер корпоративной политики пытается помешать подчиненному выполнять работу, он может использовать эту тактику. Каждый раз, когда я наблюдал ее применение, она срабатывала. Я видел, как это происходило ненамеренно - у босса не было намерения разрушить своего подчиненного, - но тем не менее все срабатывало по той же схеме. Подчиненный находится под давлением со стороны Мастера корпоративной политики, который требует, чтобы были достигнуты определенные цели, но его люди больше на него не работают. Если это не доводит его до такого отчаяния, что он просто уходит, тогда Мастер корпоративной политики еще жестче требует выполнения работы, что в конце концов приводит к увольнению этого подчиненного. Когда тот начинает жаловаться, что не может заставить своих людей работать, потому что Мастер корпоративной политики приказывает его людям делать что-то другое, тогда Мастер корпоративной политики отвечает: "Я плачу вам за управление этими людьми, и если вы не можете этого сделать, в таком случае зачем вы мне нужны?" Если это не срабатывает, Мастер корпоративной политики всегда может сказать: "Мне пришлось дать им эти задания, потому что вы не управляете своим штатом так, как меня бы устроило". В любом случае у подчиненного не остается средств защиты, и ему приходится признать себя побежденным. Вот пример применения этой тактики, взятый из реальной жизни. Я работал в группе контроля за производством на определенном участке маленькой электронной компании, и моим непосредственным начальником был менеджер по контролю за производством. На него работало кроме меня еще три человека, по одному на каждый участок. Мой менеджер и менеджер по производству находились в состоянии войны. Начальник производства обвинял нас в том, что мы не выполняем свою работу (получение комплектующих от поставщиков), в результате чего он не может выполнить свои обязанности, то есть отгрузить готовый продукт. Мы знали, что причина была не в этом, у него было в избытке комплектующих. Его люди пытались соорудить для нас ловушку, а мы отбивались как могли. Отношения между двумя менеджерами становились все более напряженными. Во время реорганизации начальник производства был выдвинут на должность директора, и теперь мой босс работал на него. Новый директор хотел, чтобы мой босс ушел, но тот не собирался этого делать. Итак, каким образом новый директор решил устранить его? Он полностью его игнорировал. Каждый день, а иногда и чаще, все мы, работники службы контроля за Производством, приглашались на совещания в офис директора без нашего босса. Нам говорили, что делать и как это делать. Когда мы получали указания, которые противоречили указаниям нашего непосредственного начальника, директор говорил: "Не беспокойтесь об этом, я со всем разберусь". Этого не происходило, но примерно через пару недель мы перестали работать со своим боссом, а просто выполняли распоряжения директора. Через месяц мой босс уволился.
Эта история имеет счастливый конец. Я испытывал чувство вины перед своим боссом, но ничем не мог ему помочь. Он просто сидел в своем офисе и плевал в потолок. Он ничего не делал, а если он и пытался что-то предпринять, директор не позволял ему этого. Каждое указание, которое нам давал менеджер по контролю, мы игнорировали, поскольку получали особые инструкции директора на этот счет. Вскоре бедолага перестал даже пытаться что-то делать. Он отказался от дальнейшей борьбы и покинул компанию. Через несколько месяцев он позвонил мне, и я перешел к нему в новую компанию. Мы оба стали зарабатывать гораздо больше денег, чем на прежнем месте.
Я много раз видел, как применяется эта тактика, и надо признать, что подчиненного устраняют весьма быстро. В большинстве случаев этот прием приводит к тому, что подчиненный не дожидается катастрофы, а достаточно быстро уходит или отправляется на отдых - пастись на травке. Когда Мастер корпоративной политики чувствует, что пора прибегнуть к этому способу решения проблемы, дни подчиненного на его рабочем месте сочтены, если не случится нечто совершенно непредвиденное.
Вот пример: вице-президент по материалам ежедневно имел неприятности с вице-президентом по производству из-за нехватки материалов и комплектующих. И что же сделал вице-президент по материалам? Он в обход подчиненного ему директора стал устраивать регулярные совещания по поводу нехватки комплектующих, на которых и закупщики, и их начальники получали жесткие взбучки. В штате был произведен ряд перестановок, и часть людей ушла.
Другой пример относится к ситуации, когда график выполнения работ регулярно нарушался менеджером по производству. Он находил множество оправданий, причем вполне убедительных, но план продаж все равно не выполнялся. Что же сделал вице-президент? Полагаю, вы уже догадались. Он взял на себя руководство производством и, как заботливый садовник, выполол сорняки, включая и самого менеджера по производству.
