Марина Снежинская - Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них
4) регулярная аттестация (должна проводится, чтобы определить статус работника. Результатом аттестации может быть повышение статуса некоторых работников, сохранения прежнего статуса или снижение статуса тех, кто не соответствует своему статусу, это окажет влияние на величину зарплаты и льготы).
Научные исследования и практическая деятельность выработали другие правила и законы мотивации, их соблюдение позволяет увеличить эффективность мотивационных механизмов:
1) похвала обладает более стимулирующим фактором, чем наказание (при мотивации «кнутом и пряником» «пряников» должно быть больше и они должны быть разнообразнее);
2) временной разрыв между действием и поощрением за это действие должен быть минимальным, поощрение должно быть осязаемым и запоминающимся, желательно публичным;
3) важнейшей мотивацией служит постоянное внимание к работнику и членам его семьи, забота о них;
4) нерегулярные и непредсказуемые поощрения более эффективны, чем заранее просчитанные премии;
5) хорошо, когда поощряются промежуточные цели и этапы работы;
6) людям приятно чувствовать себя победителями, поэтому необходимо давать им почувствовать вкус победы;
7) лучше всего, чтобы «пряники» были небольшими и частыми, чем большими и редкими, в первом случае это удовлетворит большинство и будет стимулировать труд, во втором – вызовет зависть и чувство несправедливости;
8) работникам необходимо давать чувство свободы и контроля ситуации, это приведет к добровольному желанию трудиться;
9) для хорошей эффективной работы хороша внутренняя конкуренция в коллективе.
Мотивирующие факторы можно условно подразделить на духовные и материальные (биологические).
В России к духовным мотивам относятся:
1) стадность (это потребность в социальных связях, потребность в дружном коллективе, хорошем начальнике. Такой мотив очень эффективен в восточных государствах и на территории бывшего СССР, до сих пор для людей того поколения этот фактор является определяющим и решающим);
2) мотив самоутверждения (характерен для молодых работников, а также работников высокой квалификации);
3) мотив надежности (этот мотив характерен для большинства россиян, именно поэтому, вероятно, так труден переход к рынку, так как население предпочитает стабильность, уверенность в завтрашнем дне, пусть небольшой, но постоянный доход. Как известно, рынок подразумевает возможности кризиса и непредсказуемость событий);
4) мотив «хозяйственности» (этот мотив характерен для того меньшинства, которое предпочитает быть хозяевами со всеми вытекающими отсюда последствиями – нестабильностью, риском, неуверенностью в доходе, возможностью разорения и др. Такие люди во что бы то ни стало стараются оказаться собственниками и не любят быть «под началом», им требуются свобода и самостоятельность, участие в доходах);
5) мотив справедливости (в каждом обществе свое понимание справедливости, оно изменяется со временем, этот мотив слабо выражен и проявляется только в моменты дискриминации);
6) мотив приобретения новых знаний (по теории А. Маслоу, жажда знаний – это 6-я потребность, она удовлетворяется при условии удовлетворения предыдущих 3 наряду с удовлетворением последующих, такое случается не так уж редко, когда человек старается посредством работы усовершенствовать свою квалификацию и удовлетворить собственную любознательность);
7) мотив состязательности (когда работа представляется в форме соревнования, в этом случае появляется спортивный интерес, подкрепленный материальным вознаграждением, что очень значительно улучшает показатели труда и действует положительно на психологическое здоровье коллектива, позволяет почувствовать себя победителем и получить награду за победу).
В зависимости от предпочтительной мотивации работников можно классифицировать на:
1) «инструментально» мотивированный работник (его мотивация определяется только материальным, преимущественно денежным вознаграждением, его величиной и скоростью получения оплаты труда, он безразличен к собственности и работодателю. Таких людей очень просто стимулировать к труду, потому что их желание работать прямо пропорционально получаемому вознаграждению);
2) «профессионал» (такой работник мотивирован самим содержанием труда, приложением своих профессиональных способностей и возможностей, они стремятся к повышению своей квалификации, самообразованию, ищут новые решения и стороны профессионального совершенства);
3) «патриот» (такая форма мотивации была характерна для социалистического общества, мотивом такого работника является построение общества, работа на общее благо, высокие общечеловеческие ценности, такой тип работников практически уже не существует, потому что нет подкрепления их мотивам);
4) «Хозяин» (мотивация такого типа работника связана с любыми материальными вознаграждениями, его интерес в приумножении своих материальных благ, такого работника также очень легко стимулировать и мотивировать, потому что его потребности практически не ограничены);
5) люмпенизированный работник (его мотивация заключается в системе уравнительности благ, он отличается завистливостью и обостренным чувством несправедливости распределения благ, он не любит ответственности и проявления индивидуализма в работе).
В нашем обществе в настоящий момент можно встретить любого из этих типов работников, но преобладающим типом все-таки является «инструментальный» тип и «хозяин», иногда встречаются «профессионалы» и люмпенизированные, однако их все меньше, потому что все-таки основным мотивом и стимулом к работе являются деньги в силу экономической нестабильности.
14.3. Мотивация на российских предприятиях
О недостаточной продуманности механизма мотивации и кадровой политики российских компаний красноречиво говорит текучесть кадров и уход квалифицированных специалистов на другие места работы. Даже крупные успешные компании часто страдают от этого. В основном это чувствительно для компаний, работающих на уровне последних достижений науки и техники, в которых требуются очень высокая квалификация работников, высокие деловые и профессиональные способности. Именно такие работники и нуждаются в хорошей мотивации, потому что у них широкие возможности по выбору других мест, часто имеются приглашения на работу от других компаний, поэтому таких работников необходимо удерживать.
Как уже говорилось выше, материальные стимулы не всегда обладают тем эффектом, который хотелось видеть, поэтому необходим постоянный поиск новых решений в области мотивации и стимулирования труда.
В ряде российских компаний был проведен эксперимент по внедрению традиционных и нетрадиционных мотивирующих факторов, например таких как:
1) ценные подарки;
2) моральные поощрения;
3) предоставление оплачиваемых отгулов, дополнительные дни к отпуску.
2-я группа мотиваций оказалась почти такой же эффективной:
1) внесение имени работника в историю компании;
2) вывешивание фотографий отличившихся работников на доску почета;
3) награждение памятными значками, грамотами, благодарственными письмами.
3-я группа мотиваций принята в ряде компаний:
1) предоставление права покупки акций компании отличившимся сотрудникам;
2) участие в прибылях;
3) займы предприятия денежных средств у работников под высокий процент.
К самым выгодным, эффективным и в то же время недорогим средствами мотивации относятся:
1) медицинское обслуживание работников и членов их семей;
2) выдача ссуд.
Далее по мере снижения эффективности и возрастания затрат можно перечислить:
1) оплата проезда на работу;
2) осуществление страхования;
3) бесплатные обеды;
4) обучение за счет компании работников и их детей, и др.
По результатом проведенных социологических опросов можно выделить наиболее «мотивирующие» факторы для российских работников, которые обладают очень сильным стимулирующим действием (в порядке убывания мотивирующего эффекта):
1) привлечение денежных средств работников под высокий процент;
2) моральные поощрения – грамоты, письма, устная благодарность;
3) занесение в реестр истории и появление фотографии на доске почета;
4) организация досуга – награждение туристическими поездками, путевками в дома отдыха и др.;
5) оплачиваемые отгулы, дополнительные дни к отпуску, ценные подарки.
Чтобы мотивировать работников и разумно стимулировать их к хорошему труду, нужно изрядно подумать, потому что в каждой организации свои особенности и складываются свой индивидуальный психологический климат, своя организационная структура, которая также оказывает значительно влияние на формирование мотивирующего механизма.
