Фил Портер - Съесть или быть съеденным
Боги обрекли Сизифа бесконечно катить камень на вершину
горы, откуда он скатывается вниз под тяжестью собственного веса.
Они по каким-то причинам думали, что нет более мучительного
наказания, чем бессмысленный и бесполезный труд.
Альбер Камю (1913-1960)
Когда несколько лет назад меня пытались стереть в порошок, Мастер корпоративной политики, который поставил меня на колени, не имел достаточно сил, чтобы уволить меня, поэтому он добился моего понижения в должности. И это было совершенно реальное понижение. Я был менеджером по материалам, а он понизил меня до положения рядового бухгалтера. Полное падение - с облачных высот административного руководства в грязные траншеи бухгалтерских баталий. Меня направили на это место, чтобы унизить и растоптать, мне ничто не оставалось, как заняться поиском новой работы.
Но я не ушел - я остался и продолжал оставаться в течение долгого времени. Я оставался на этой должности почти шесть лет. Достигли ли мои противники своей цели? Нет, потому что я не ушел. Достиг ли я своих целей? Да, я должен был помочь четырем своим детям закончить высшую школу, не испортив им жизнь переездами из города в город.
Окружающие смотрели на ситуацию с другой точки зрения. Они позволяли своей гордости взять верх над здравым смыслом. Если они были понижены в должности, то старались уйти из компании как можно быстрее. Мой босс был тоже уничтожен, и он немедленно ушел на работу, гораздо менее значительную, требующую от человека меньше, чем он сам мог дать, - он ненавидел свою новую должность и место работы, а потому примерно через год снова уволился. Большинство людей нуждается в том, чтобы найти положение, равное прежнему, и признание их статуса. Когда Мастер корпоративной политики запихивает вас в мясорубку, вы должны спросить себя, насколько все это для вас важно. Это задевает вашу гордость, вы страдаете. Но можете ли вы жить с этим дальше, пока самостоятельно не примете решение, что готовы двигаться в другую сторону? Оставаться в таком тяжелом положении можно только при здравом и спокойном отношении к ситуации и полном самоконтроле. Мастер корпоративной политики одержал верх над вами, и вы теперь стали одним из рядовых подчиненных. Вы можете либо снова проложить себе путь наверх усердной работой, либо оставаться на том уровне, на который вас задвинули, и наслаждаться той жизнью, которая вам досталась, либо сойти с корабля и отправиться искать удачу в другом месте. Я остался, и я отработал себе путь наверх. Трое из моих детей закончили высшую школу, а четвертый начал учиться там же. Пару лет назад я выбрался из всей этой передряги, и моя карьера снова стала напоминать ту, которая у меня была до того памятного удара.
Запомните одну важную вещь, крайне важную: руководство постоянно меняется. Через несколько лет те люди, которые сокрушили вашу карьеру, либо будут съедены более крупной рыбой и приступят к работе в соседнем огромном кабинете, где сидит множество рядовых сотрудников, либо уйдут в другую организацию. Новое руководство не будет помнить ваших грехов, и оно станет искать новых людей, которые смогут войти в новую команду и хорошо делать работу.
Одна из моих приятельниц хлебнула тех же неприятностей, что и я, и поступила так же. Она осталась. Она работала контролером и была понижена в должности. Сошла ли она с корабля? Нет, она осталась там, куда ее поставили. Она тоже должна была обеспечить своим детям возможность учиться в высшей школе и колледже и заработать себе средства к пенсии. Она пошла вновь в гору примерно в то же время, что и я, то есть лет через пять с небольшим. Учитывайте, что всегда существует такой путь, особенно если вам уже больше сорока лет.
Почему руководство не идет на то, чтобы вообще уволить вас? Зачем оно оставляет вас где-то на задворках? Почему бы просто не отрезать вам голову, дать ее вам же в руки и пинком выставить вас за дверь? Зачем им быть столь добрыми и давать вам унижающую вас должность? Ответ может дать отдел кадров (специалисты по человеческим ресурсам, как они сами себя теперь называют). Эти люди не желают, чтобы вас увольняли, пока им не будут представлены железные доказательства вашего полного несоответствия любой должности и абсолютной некомпетентности, а также четкое и ясное обоснование этих обвинений, которое они могли бы в любой момент предъявить вам. Не забывайте, что они довольно ограниченные субъекты. Итак, с точки зрения Мастера корпоративной политики, легче отправить вас на периферию компании, чтобы вы там медленно умерли или подыскали сами другую работу, чем напрягаться и формировать систему железных обоснований вашего увольнения.
Я видел, как одного замечательного человека, одного из самых лучших, каких я только встречал, вытеснили из его профессии, его жизни, его человеческого достоинства. Он не имел специального образования, не принадлежал ни к одной группировке, но он был одним из умнейших людей, на которых я только работал. Он знал, как управлять людьми и как добиться выполнения работы. Настоящий профессионал, на которого было просто приятно работать. И негодяи его уничтожили.
На мой взгляд, этот человек в одиночку спас наше предприятие от закрытия. Он установил требования к конструкторскому отделу и график работы инженеров (первый и единственный пример такого рода, который мне удалось встретить), внедрил компьютеризованную систему контроля за материалами, организовал отдел снабжения и наладил систему поставки запчастей и комплектующих в срок, провел структурную реформу контроля за качеством и поставки продукции потребителям, что всегда было слабым звеном в работе предприятия. Короче говоря, он разрешил практически все проблемы и вывел нас на дорогу к успеху. Мы были уже почти на вершине, когда пришло новое руководство.
Новое руководство любит новых людей. Самая важная истина, которую вы можете почерпнуть из этой книги, - это первая фраза данного абзаца. Мой герой был уже немолодым человеком, и он "просто не подходил для этой должности" с точки зрения менеджмента новой формации. Они убрали его и перевели его на какую-то пустяковую бессмысленную должность, где непонятно было, чем заниматься.
Выполнив обещание, данное прежним владельцам, они не уволили его, но они растоптали его чувство самоуважения, его способность принимать ответственные решения. Через несколько лет он покончил с собой, и я не перестану винить в этом новых руководителей, выпихнувших его на обочину жизни. Его отправили пастись на травке и бездельничать, ему оставили единственный шанс - умереть. Он и умер.
Я любил этого человека больше, чем любого другого начальника из тех, с кем работал на протяжении всей карьеры. Он был порядочным человеком, его цели всегда были достойными и честными - он был единственным Мастером корпоративной политики, встреченным на моем пути, который не был похож на прочих Мастеров корпоративной политики. С того момента, как он умер, я всегда стараюсь жить по его стандартам. Единственное, чего я желаю, - это обладать его силой характера.
Когда я был во Вьетнаме, мне едва исполнилось двадцать лет. Я не думал, что меня могут убить. Полагаю, я был тогда прав, потому что я все еще жив. В качестве начинающего руководителя вы, на мой взгляд, должны чувствовать себя так же: неуязвимыми. Я уверен, что вы честолюбивы, уверены в себе и просто возмутительно высоко оцениваете собственные способности. И что из этого? Я был таким же. В течение первых десяти лет я увеличил свою зарплату в четыре раза - я был живым примером быстрого восхождения и уверенно шел к посту вице-президента компании. Я был умным, образованным, и я знал, как надо делать дела. Меня называли "мудрецом" и "профессором". Я знал все обо всем. Эдакий универсал, мастер в большинстве дел - если не во всех делах. Я бывал бит и отброшен на никчемную должность, и вы пройдете тем же путем, если позволите своему "Я" брать верх над здравым смыслом и забудете о правилах корпоративной политики. Я забыл Правило № 1 (см. главу 1). Забудете о нем - и обнаружите себя на обочине, и тогда вам придется решать, что для вас по-настоящему важно: жизнь или карьера? Быть поваром или мясом?
Создание структуры, запрограммированной на неудачу
Нет более жестокого ада, чем провал в чем-то великом.
Джон Ките (1795-1821)
Одним из наиболее могущественных инструментов Мастера корпоративной политики является структура организации. Имея в руках лишь листок бумаги, он способен вознести вас или разрушить вашу карьеру. Он может сдать вам все козыри, а все плохие карты - другим людям, или поступить иначе. Управляя структурой организации, Мастер корпоративной политики контролирует вашу карьеру. Если вы заняты внедрением сложной компьютеризованной системы, он может направить вам в помощь программистов, а может послать их в другой отдел, а вас обеспечить программистами лишь на основе матричной системы подчинения. В чем разница? А в том, что если они работают не на вас, а на кого-то другого, именно этот другой будет иметь приоритет в определении сферы их занятости.
