Элия Голдратт - Цель-2. Дело не в везенье
Мы направляемся в дизайнерскую. Пока мы чуда идем. Дин продолжает задавать Питу вопросы, выясняя кое-какие детали. Дон молодец. И его неутомимое желание учиться гарантирует, что он многого достигнет. Мне нужен был кто-то, кто занимался бы деталями и понимал бы не только, что я делаю, но и почему я это делаю. Он со мной уже полтора года, с того момента, как я решил прибрать к рукам этого молодого обещающего инженера, в то время бьющего баклуши в штате Билла Пича. Хорошее решение, одно из моих самых удачных.
Мы входим в дизайнерскую.
Это почти целый этаж. Стоит тишина. Именно тут делается работа по превращению желаний клиента в "произведение искусства". Отсюда, если клиент доволен, работа отправляется в цеха для производства в больших объемах. На первый взгляд, никаких перемен. Затем я понимаю, что изменилось: пропали нервозность, беготня и напряженность на лицах.
- А запарки не чувствуется, - говорю я Питу.
- Совершенно верно, - улыбается он. - Запарки нет, и это при том, что сейчас у нас уходит меньше недели на разработку новых дизайнов. А помнишь, раньше? Больше месяца, и это было общепринятым стандартом.
- И качество, должно быть, улучшилось, - замечает Дон.
- Несомненно, - соглашается Пит. - Качество в сочетании со сроком исполнения - это на сегодня, определенно, наша самая сильная сторона.
- Впечатляет, - одобрительно говорю я. - Ладно, пошли в офис, посмотрим цифры.
Типография Пита - самая маленькая фирма в моей группе, но она очень быстро превращается в настоящую жемчужину. Огромные вложения, которые я сделал в эту фирму - не денег, а времени - по обучению Пита и его людей, определенно окупились. За год фирма превратилась из заурядной типографии в одну из лучших в отрасли. А по некоторым направлениям они обходят всех остальных. Вот только цифры могли бы быть получше. Фирма прибыльна, но только едва-едва.
- Пит, - спрашиваю я, зная ответ, - как получается, что вы не в состоянии перевести свои самые сильные стороны - высокий процент поставок в срок, быстрые сроки исполнения и ваше качество - в более высокие цены?
- Странно, да? - отвечает он тусклым голосом. - Каждый клиент требует быстрые сроки и лучшее качество. Но когда заказ выполнен, за это они платить не хотят. Складывается впечатление, что они смотрят на это, как на нашу плату за возможность иметь клиента и делать бизнес. Если у тебя нет преимуществ перед конкурентами, ты практически не можешь получить клиента, а даже если преимущества и есть, поднять цену все равно невозможно.
- Рынок требует снижения цен? - спрашивает Дон.
- Еще как! - поворачивается к нему Пит. - Давление настолько сильно, что, боюсь, кое-кто из конкурентов не выдержит и поддастся, а это заставит и нас опустить цену. Собственно говоря, это уже началось. Чтобы получить заказ на маленькие коробки для кукурузных хлопьев, нам пришлось сбросить цену на три процента. Я отправлял тебе мемо, Да, помню, - подтверждаю я. - И как это скажется на прогнозе на этот год?
- Уже пересчитали, - отвечает Пит. - Это поглотило всю прибыль от увеличения объема продаж. В этом году мы увеличим долю рынка, но не прибыль.
- Это проблема, - говорю я Питу. - И серьезная. Что можете сделать, чтобы значительно увеличить прибыль?
- Как я это вижу есть только один путь. Посмотри на цифры по разным работам. С коробками все отлично - проблема с конфетной оберточной бумагой. В прошлом году продажи отдела оберточной бумаги составили двадцать миллионов долларов из общих шестидесяти. Но эти двадцать миллионов дали нам четыре миллиона убытков. Так продолжать нельзя, это урезало нашу общую прибыль всего-навсего до девятисот тысяч.
- Что предлагаешь? - спрашиваю я.
- Нам нужны большие заказы. На сегодня почти все наши заказы - на маленькие объемы, для тех конфет, которые продаются в небольших количествах. Мы не можем получить заказы на конфеты, пользующиеся большим спросом, те, что продаются миллиардами. А основные деньги там.
- Что вам нужно, чтобы получить такие заказы?
- Всего-навсего более современное оборудование, - отвечает он и протягивает мне толстый отчет. - Мы изучили ситуацию в деталях, и у нас есть серьезное предложение.
Я пролистываю отчет, ища конечную цифру, и обнаруживаю 7,4 миллиона. Да он с ума сошел. Сделав строгое лицо, говорю:
- Инвестиций даже не проси.
- Алекс, но с нашим старым оборудованием мы не конкурентоспособны.
- Старым? Да ему пяти лет нет!
- Технология же развивается. Пять лет назад это было последним словом техники. А сегодня я должен конкурировать с фирмами, большинство из которых имеют новое поколение. Не офсетная, а ротационная глубокая печать. Эти станки дают лучшее разрешение для темных цветов, они печатают серебром и золотом, чего мои станки не делают. К тому же они печатают на пластике, а я только на бумаге. Но самое главное, они намного шире. За счет одной ширины они производят в час в три раза больше, чем я. И эта разница дает им огромное преимущество именно при больших объемах.
Я смотрю на него. В том, что он говорит, конечно, есть смысл. Но теперь, после принятия резолюции советом, это значения не имеет. Я решаю объявить ему последние новости. В любом случае я должен сообщить об этом всем моим директорам.
- Пит, на последнем совете стратегию ЮниКо повернули на 180 градусов.
- То есть? - спрашивает он.
- Совет решил, - медленно начинаю я, - отказаться от диверсификации и сконцентрироваться на центральном направлении.
- И? - он все еще не понимает. Придется говорить открытым текстом.
- И это значит, что они не будут инвестировать больше ни цента в наш бизнес. Собственно говоря, они решили продать все фирмы нашей группы.
- Включая меня?
- Да, включая тебя. Его лицо бледнеет.
- Алекс, это катастрофа.
- Успокойся. Никакая это не катастрофа. Будешь работать на другой конгломерат. Тебе-то какая разница?
- Алем4 с, о чем ты говоришь? Ты знаешь печатный бизнес? Ты что думаешь, какая-нибудь другая фирма позволит мне работать так, как ты нас научил? Ты хочешь сказать, что они позволят не бутылочным горлышкам время от времени простаивать? И разрешат нам не иметь запаса готовой продукции? Да в каждой типографии, что я знаю, все построено на себестоимости, нас заставят вернуть все, как было. Ты знаешь, чем это закончится?
Конечно, знаю. Слишком хорошо знаю. Я видел в других фирмах, как это происходит. Одно дело, когда вы выполняете заказы в срок только в семидесяти процентах, Клиенты к этому привыкли и соответственно подстраховывают себя. Но если вы их испортили тем, что выполняете заказы в срок чуть ли не в ста процентах случаев, вы застаете их врасплох тогда, когда у них нет солидного запаса материала. Они вам этого никогда не простят. Как только вы начинаете работать хуже, чем раньше, вы тут же теряете клиентов. А это означает увольнения рабочих, что приводит к еще большим проблемам с выполнением заказов, и фирма на огромной скорости начинает нестись навстречу собственному концу.
Речь идет не о том, как мне найти новое место. Речь идет о самом существовании моих фирм, о почти двух тысячах рабочих мест.
Какое-то время мы сидим молча. Потом я беру себя в руки и спрашиваю:
- Пит, что вы можете сделать, чтобы увеличить прибыль в этом году? Значительно увеличить?
- Он не отвечает, Ну? - нажимаю я.
- Я не знаю, -отвечает он. -Я действительно не знаю.
- Пит, послушай, давай посмотрим правде в глаза. У нас нет ни малейшего шанса изменить решение совета.
- А Грэнби? - с надеждой спрашивает он.
- Да, Грэнби, может быть, и сможет что-нибудь сделать. Но мы не можем рассчитывать на него. Пит, пойми, единственный выход - настолько увеличить прибыль твоей фирмы, чтобы к тому времени, когда ее продадут, это была бы такая золотая жила, что новый владелец просто не стал бы вмешиваться в то, что ты делаешь.
- Нереально, - бормочет он, но уже не выглядит таким убитым.
- Одно совершенно ясно: с убытками по оберточной бумаге надо прекращать, - включается в разговор Дон.
- Да, - соглашается Пит. - Но если вы не даете мне денег, я вижу только один выход - вообще закрыть этот отдел.
Везде одно и то же, только масштабы другие. На уровне корпорации мы говорим о закрытии заводов, а на уровне фирмы - отделов. Должен же быть другой выход из положения.
- Нет, это все равно не поможет, - сам отвергает свою идею Пит. - Это улучшит конечные цифры, но не превратит фирму в золотую жилу. Это просто урежет наши возможности. Я не вижу выхода.
Я не знаю, что сказать. Я тоже не вижу выхода. Но Питу я говорю:
- Помнишь, чему я вас учил? Выход есть всегда. И за последний гол ты и твои люди доказывали это не раз.
- Да, - соглашается Пит. - Но это было с техническими вопросами, с логистикой. Не с такой проблемой.
- Пит, пораскинь мозгами. Используй приемы Ионы. Обязательно вырисуется, - уверенно говорю ему я. Хотел бы я в это верить сам.
- Знаешь, я только сейчас начинаю понимать, насколько катастрофично решение совета, - говорит Дон, садясь в машину. - Использовать здравый смысл, когда вся индустрия использует все, что угодно, только не здравый смысл, может быть довольно опасно. Сверху происходят изменения, и тебя просто силой возвращают в исходное положение.
