Фил Портер - Съесть или быть съеденным
Сработал ли этот прием? И да, и нет. Настырный тип пошел к своему боссу, главному инспектору по финансовым вопросам в компании, и пожаловался на то, что его обидели. Инспектор поговорил с моим боссом, который просто рассыпался в похвалах настырному типу и даже попросил перевести его в наш отдел. Он заявил, что настырный тип - самый лучший бухгалтер, с которым он когда-либо работал, и инспектор, естественно, поблагодарил моего босса, ведь тот парень был из его команды. Мой босс хвалил его все больше и больше, а затем упомянул о проблеме, которая у нас возникла. Он выразил страшное удивление тем, что такой блестящий бухгалтер оказался столь чувствителен к обыкновенному деловому спору. Инспектор не мог после всего этого жаловаться главному менеджеру на моего босса, потому что тот ведь только хвалил того типа. Судя по всему, инспектор сказал начальнику финансового отдела работать побольше и быть поосмотрительнее, потому что никому не нужны лишние проблемы. После чего конфликт исчез сам собой.
В чем суть этой тактики? Она необходима, когда вам нужно обезоружить чужого подчиненного. Вы наносите ему удар, а если начальник вступается за него, вы начинаете петь этому сотруднику дифирамбы, словно он второй мессия. Не сомневайтесь в том, что ваши проблемы с чужим подчиненным после этого закончатся, но это лишь малая часть проблемы. Это должно быть представлено как нечто незначительное, даже если проблема на самом деле очень серьезная и болезненная для вас.
Если немного - уже хорошо, то больше - еще лучше
Я не могу сказать, что наглому человеку невозможно не
подняться достаточно высоко в этом мире, но умеренные заслуги в
сочетании с большой долей самомнения скорее будут вознаграждены,
чем блестящая квалификация вообще без всякой самооценки.
Леди Мэри Уортпли Монтегю (1689-1762)
Этот раздел мог бы быть включен в главу 10, потому что он говорит о том, как строить свою карьеру, а вместе с тем и о том, как помочь в этом своим сотрудникам. Итак, что это значит? Если вы одобряете и вознаграждаете определенный тип поведения, вы можете не сомневаться, что снова столкнетесь с ним. Подумайте о том, как все это сочетается с вашей жизнью за пределами корпорации. Если ваш ребенок получает одобрение в виде вашей улыбки и радости, обращенной к нему, он повторяет действие. Б. Ф. Скиннер, известный специалист по психологии поведения, построил свою карьеру, исследуя этот феномен.
Как его можно применить для карьерного роста своих подчиненных? Вы вознаграждаете их за определенное поведение, которое вас устраивает, и игнорируете те поступки, которые вам не нравятся. Будет ли это работать? Не сомневайтесь, что будет, но, возможно, это займет больше времени, чем вам кажется на первый взгляд. Но зато результат будет более стабильным и долгосрочным, чем в том случае, когда вы станете ругать их за нежелательные действия.
Теперь, когда вы знаете, как использовать этот принцип для совершенствования своих управленческих технологий, подумайте о том, как поступил бы Мастер корпоративной политики, применяя этот прием. Рассмотрим три примера типичных ситуаций.
По моей настоятельной просьбе один мой друг разработал тренинговую программу "Контроль статистических процессов (КСП)", чтобы помочь моим поставщикам улучшить качество продукции и снизить затраты на ее производство. Он сделал это, а затем подсчитал и объявил, какое огромное количество денег он сэкономил для корпорации. Его услышали несколько человек, потом еще кое-кто. Через несколько месяцев он уже разрабатывал КСП-тренинг для всей корпорации. Он расширил программу и постепенно разработал целую систему, которая включала и отдельную систему для поставщиков, и принципиально новую организационную структуру корпорации, что было необходимо для успешного внедрения КСП. В результате он стал директором, благодаря его усилиям сократились общие затраты на производство продукции, в частности, и за счет некоторого улучшения работы поставщиков.
Когда инженерные проблемы в конкретной подсистеме накапливаются и становятся огромными, на инженеров падают все обвинения за нарушения контрактов и прочие сбои в работе. Инженер, которому удается решить возникшие проблемы, наводит нас на размышления о том, что если бы у нас было больше таких толковых специалистов, а не просто "администраторов по контрактам", мы бы сэкономили гигантские деньги. Тот, кто берет на себя ответственность за решение, основывается зачастую на разработках ряда других инженеров, но именно он собирает все воедино и идет к руководству, чтобы представить там новое решение. Как правило, такие новации приносят не только снижение затрат на производство, но и ряд других ощутимых улучшений.
Мне было указано обеспечить деятельность команды, занимавшейся внедрением системы, и предоставить им возможность реального осуществления проекта. Я должен был вывести их за пределы своего рабочего пространства, если хотел, чтобы мои люди могли по-прежнему заниматься своим делом. Как я это сделал? Я высказал соображение, что команде необходимо находиться в едином помещении, и предложил отдать для этого цокольный этаж той части здания, которую занимала моя организация. Руководителю команды, абсолютному болвану, очень понравилась эта идея, и он тут же перевел всю команду в указанное мной помещение, вызвав неудовольствие многих руководителей проектов, подчиненных мне. Затем я сказал руководителю команды, что ему нужно собственное здание, чтобы он и его люди могли работать сосредоточенно и без посторонних помех, вызванных шумом, производимым моими сотрудниками. И снова ему понравилось мое предложение. Вскоре он съехал от нас, вмешательство в дела моих людей было сведено до столь малой степени, что мы просто забыли о существовании этой команды. Если немного - хорошо, то больше - еще лучше.
Руководство склонно принимать на веру следующую гипотезу: если кто-то хорошо работает на ограниченном пространстве, значит, он будет работать еще лучше на более широкой территории. Они убеждены, что человек, оказавшийся победителем в малом деле, станет таковым и в большом. Их опыт и все накопленное образование подсказывают им, что так и обстоят дела. Если вас наградили за что-то, сделанное в ограниченных рамках, исходите из того, что перед вами открывается возможность расширить ту же идею и скорее всего обеспечить себе новые награды.
Цель всей этой тактики в том, чтобы начальство сказало: "Молодец" и погладило вас по головке, не так ли?
Еще немного усердия...
Реальному лидеру не нужно постоянно вести за собой - ему
достаточно просто указывать направление пути.
Генри Миллер (1891-1980)
Помните, как вы сдавали экзамены в университете или институте? Когда они заканчивались, вы говорили себе, что если бы были немного усерднее, вы сдали бы все блестяще. Или припомните, как вы после забега, уступив всего несколько сантиметров сопернику, твердили себе, что если бы бежали чуть быстрее, постарались еще немного, вы могли бы выиграть?
Все говорят себе нечто подобное: если бы я учился чуть усерднее, приложил чуть больше усилий, я бы одержал победу. Усилия - единственное, что отделяет победителя от проигравшего. Почти все люди думают так, и Мастер корпоративной политики может использовать это против них.
Когда приходит один из подчиненных и сообщает вам, что не успевает закончить проект вовремя, пытаясь заранее выстроить для себя защиту на случай поражения (см главу 5), как вы поступаете? Он хочет, чтобы вы установили систему приоритетов (см. там же), утверждая, что все сделать не удастся. И что же вы делаете? Вы используете данную тактику. Вот как она работает:
Подчиненный: Я не смогу закончить всю работу в срок - мне нужна помощь. Политик: Какого рода помощь?
Подчиненный: Любая! Я не смогу все сделать. Я в крайнем затруднении.
Политик: Я не думаю, что вы сделали все возможное. (На самом деле вы знаете, что он трудится очень усердно и нуждается в помощи, но вы не можете ее предоставить. Кроме того, вы бы хотели, чтобы он работал еще усерднее.)
Подчиненный: Я делаю все, что в моих силах. Неужели этого не достаточно? (Обратите внимание, что он пытается сместить центр внимания.)
Политик: Вы не ответили на мой вопрос. Выкладываетесь ли вы на все сто процентов? Я так не думаю. Я часто видел, как вы разговаривали по телефону, беседовали с коллегами больше, чем необходимо. Вы уверены, что сделали все, что могли?
Подчиненный: Полагаю, я мог бы сделать больше, но я и так работаю на пределе, мне на самом деле нужна помощь. Я работаю больше, чем кто бы то ни было в нашем отделе. (Это чистая правда, но что это меняет?)
Политик: Я позабочусь об этом, когда придет время начислять зарплату. Вы думаете, для меня будет разумно помогать вам, при том что вы не использовали все возможности и не выкладываетесь полностью? Я так не считаю.
