Сэм Уолтон - Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart
Это - некоторые из моих партнеров, и мы вместе с ними прошли немалый путь. Примерно в то же время, когда прибыль стала распределяться между сотрудниками компании, мы приступили к осуществлению многих других финансовых программ для наших партнеров. У нас появился план обеспечения сотрудников товарами. Товары оплачивались путем вычетов из заработной платы, и наши работники получали их со скидкой в 15 процентов от рыночной стоимости. В наши дни более 80 процентов наших людей владеет акциями «Уол-Марта», приобретая их либо через распределение прибылей, либо самостоятельно, и лично мне представляется, что большая часть из остальных 20 процентов либо пока еще не получила права на участие в прибылях, либо же еще недостаточно долго работает у нас, чтобы попасть в списки. На протяжении всех этих лет у нас также существовали самые разнообразные планы поощрения и премирования, направленные на то, чтобы каждый из наших сотрудников-компаньонов участвовал в нашем деле на правах партнера.
Одной из самых успешных в отношении результативности систем поощрительных выплат оказалась система премирования за предотвращение убытков вследствие воровства. Быть может, Вам известно, что воровство - один из главнейших врагов процветания предприятий розничной торговли. Вот почему мы в 1980 году решили, что лучший метод решения этой проблемы - поделиться с сотрудниками-компаньонами любыми прибылями, которые компания получит при уменьшении случаев воровства. Если в каком-то из магазинов уровень пропаж вследствие воровства удерживается более низким, чем это предусмотрено планами компании, то каждый из сотрудников этого магазина получает премию в размере до 200 долларов. И хотя такого рода информация считается закрытой, я все же скажу вам, что у нас процент убытков из-за воровства составляет примерно половину от среднего по отрасли числа. И не только это: данная программа помогает нашим людям больше доверять и друг другу, и самим себе. Большинство людей не находит никакого удовольствия в воровстве, даже те, кто ворует, если только им представится такая возможность. И большинству наших сотрудников не хочется думать, что они работают бок о бок с кем-то, кому нравится воровать. Таким образом, все работники данного магазина совместно борются с этим явлением, и если они добьются успеха, совместно с компанией, акциями которой они уже владеют, то будут за это вознаграждены.
Все это звучит достаточно просто, а теории на самом деле элементарны. Однако пока Ваши руководители не поймут, какую важную роль играют сотрудники-компаньоны во всем рабочем процессе, никакого истинного партнерства у Вас не будет. В наши дни истинная задача управленцев в таком бизнесе, как наш, - стать таким руководителем, которого мы называем «служебным лидером». И когда они справятся с этой задачей, команда, то есть менеджер и его сотрудники - компаньоны, могут достигнуть абсолютно любой цели.
Я достаточно рано, еще в период моей работы в сфере универсальной торговли, понял, что сначала надо наделить людей ответственностью и доверять им, а уж потом проверять их. И я действительно верю, что люди, где бы то ни было, хоть в провинции, хоть в больших городах, одинаково реагируют на те же самые мотивационные методики, которыми мы пользуемся. Но только тогда, если с ними правильно обращаются, и если им дается возможность соответствующего обучения. Если вы добры к людям и честны с ними, если вы в них нуждаетесь, они, в конце концов, придут к выводу, что Вы - на их стороне.
И еще одно очень важное слагаемое нашего успеха заключается в том, что с самого начала в нашей компании существовала подкрепленная доброй волей тенденция делиться большей частью цифровых данных, касающихся нашего дела, со всеми нашими сотрудниками-компаньонами. Единственный путь к тому, чтобы они отдавали своей работе максимум сил и возможностей, заключается в том, чтобы держать их в курсе всего, что происходит в их бизнесе. Я всегда говорил работникам наших магазинов обо всем, что происходит в компании в сфере ее численных показателей.
Делиться информацией и ответственностью - вот ключ к любым партнерским отношениям. Люди благодаря этому ощущают свою ответственность и причастность к делу, и с ростом компании нам пришлось примириться с тем, что многие наши показатели становятся достоянием широкой общественности. Таковы были последствия строгого следования нашей философии. Разумеется, иногда некоторые из этих данных разглашались. Однако я считаю, что информированность наших работников по своей значимости перевешивает возможность утечки информации на сторону. Как оказалось впоследствии, доступность информации о численных показателях компании - часть одной из наиболее мощных тенденций в современном бизнесе, согласно которой информацией предпочтительнее делиться, чем утаивать ее.
Поддержание в стольких людях заинтересованности в том, чтобы они трудились как можно лучше, требует привлечения множества программ и различных подходов, которые мы в «Уол-Марте» разработали на протяжении всех этих лет. Однако ни один из них не принесет ни малейшего результата без одной простой вещи, связывающей все воедино - признания. Все мы любим, когда нас хвалят. И мы в нашей компании стараемся выискивать то, что достойно похвалы. То, что идет хорошо. Мы хотим, чтобы наши люди знали, когда они делают что-то так, что лучше и не сделаешь. Мы хотим, чтобы они знали, что мы ими дорожим.
Нельзя похвалить за что-то, что делается плохо. Нельзя быть неискренним. «Узкие места» нужно активно отслеживать. Тому, что Вы относитесь к людям честно и даете им знать, что они что-то делают не так, альтернативы нет. Критика всем нам идет на пользу, если это положительная критика. Однако нет лучшего способа добиться от человека стабильно хороших результатов, чем дать ему понять, как высоко Вы оцениваете производительность и эффективность его труда. Если Вы последуете этому простому правилу, люди Вам поверят, ибо такова человеческая натура.
И еще один аспект истинно партнерских отношений достоин упоминания: руководители, надменно сторонящиеся своих подчиненных -компаньонов, которые не станут выслушивать их, когда у тех возникает проблема, никогда не станут их истинными партнерами. Да, эта сторона процесса управления зачастую изматывает, а иногда и ввергает в уныние, но ведь люди, которые весь день стоят за прилавком или таскают коробки с товаром из подсобки, тоже и устают, и нервничают. Иногда же они сталкиваются с проблемами, которые им решить не под силу, пока они не поделятся ими с кем-то, кто, как они считают, имеет возможность найти решение этих проблем. Вот почему, хотя мы и очень крупная компания, мы стараемся проводить в «Уол-Марте» политику открытых дверей.
ДЭЙВИД ГЛАСС:
«Если Вы когда-нибудь провели хоть какое-то время в «Уол-Марте», то, должно быть, заметили, что нет ничего особенного для человека из Филадельфии, штат Миссисипи, под влиянием минуты прыгнуть в свой пикап и отправиться в Бентонвилль, где Вы обнаружите его сидящим в приемной и терпеливо ожидающим встречи с президентом компании. Скажите честно: много ли Вам известно президентов компаний с пятидесятимиллиардным оборотом, которые полностью, на сто процентов, доступны своим почасовым работникам? Я знаю множество людей в крупных компаниях, которые никогда даже не видели своего президента, не говоря уже о том, чтобы он посещал их сам».
Я не стану утверждать, что людям всегда нравится то, что я должен сказать. Я не всегда решаю их проблемы и не всегда могу принять их сторону лишь потому, что они представили свою ситуацию моему вниманию. Однако если сотрудник прав, очень важно, пользуясь своей властью, изменить распоряжение его директора, менеджера, в общем того, с кем у этого сотрудника возникли проблемы, потому что иначе политика открытых дверей никому никакой пользы приносить не будет. Сотрудники очень скоро сообразят, что она проводится только на словах, в самом же деле мы и сами не верим в нее. И если я собираюсь летать по всей стране, говоря людям на местах, что они - мои партнеры, то обязан хотя бы выслушать их, когда они чем-то недовольны или расстроены.
ДИН САНДЕРС, исполнительный вице-президент по рабочим вопросам, «Уол-Март»:
«Я всегда ощущал, что Сэм относился к работникам наших магазинов, и к директорам, и к рядовым сотрудникам, словно к королям. Он любит их. И они, вне всякого сомнения, чувствуют, что он примет и выслушает их в любую минуту. Он отправляется с проверкой по магазинам, а потом, вернувшись, вызывает меня и говорит: «Дай-ка этому парню под начало магазин. Он уже к этому готов». А я выражаю некоторую озабоченность уровнем подготовленности этого человека или еще чем-то, и тогда Сэм говорит: «Все равно дай ему магазин. Посмотрим, как у него пойдут дела». С другой стороны, конечно же, у Сэма нет никакого снисхождения к директорам магазинов, которые плохо обращаются со своими подчиненными. Стоит ему обнаружить такое, как он тут же связывается с нами и принимает меры».
