Павел Теплухин - Матрица Теплухина. До и после первого миллиона
Изначально мы четко сформулировали, чего хотим от компании, по каким стандартам она должна развиваться и какую корпоративную культуру мы должны строить. С самого первого дня работы у нас была четкая стратегия развития компании. Этим мы очень сильно отличались от других российских компаний.
В 1990-е годы мало кто мог позволить себе такую роскошь – слишком высоки были риски. Нам же повезло: четкое видение собственника на организацию деятельности компании сильно облегчило работу. Но, с другой стороны, это одновременно было и минусом – приходилось отказываться от многих возможностей, открывающихся перед нами. Однако принципы наши оставались неизменными. Кроме того, основными клиентами «Тройки» были западные компании, которые и диктовали все стандарты. Российские коммерческие банки просто собирали деньги у клиентов и покупали на них активы своим акционерам, а мы этого не делали. Мы были неинтересны олигархическим структурам, и это дало компании возможность спокойно развиваться.
Нашим главным конкурентным преимуществом было то, что мы занялись бизнесом, необходимость которого тогда для многих была неочевидна. Этот бизнес не имел у нас исторических корней, что было и его преимуществом, и его недостатком. Для меня же было очевидно: если будет рыночная экономика, должен быть и фондовый рынок. Но если бы вы провели в начале 1990-х маркетинговые исследования, чтобы выяснить, есть ли спрос на инвестиционно-банковские услуги, я думаю, ответ был бы отрицательным. Нам надо было доказывать право на свое существование.
И мы его доказали.
Российская компания западного образцаБудучи российским инвестиционным банком, мы всегда работали с иностранцами. В 1990-е в России было два типа компаний: западные, которые нанимали российский менеджмент и смотрели на него как на полурабов, делающих всю черновую работу, и, так скажем, советского типа, руководство которых говорило: «Мы сами все знаем». В «Тройке Диалог» же был симбиоз – оставаясь российской компанией, мы смогли собрать большую интернациональную команду, людей, обладавших знаниями, опытом и пониманием того, что происходит в мире. И поэтому связь с мировыми процессами у компании была сильнее, чем у наших российских коллег. Мы хотели построить российский инвестиционный банк, работая по мировым стандартам. В то время слова «миссия» и «стратегия» вызывали улыбку в России, но в «Тройке» все это изначально проговаривалось. Это был осознанный выбор Рубена Варданяна. Своего рода эксперимент – создание нормальной компании в ненормальных условиях. И он доказал, что можно быть успешным, работая не так как все, не по правилам мейнстрима.
Можно быть успешным, работая не так, как все
…А потом появился ваучерА потом появился ваучер. Точнее, 150 миллионов ваучеров, которые, кстати, являются самыми ликвидными в мире бумагами, поскольку ни у одной компании нет 150 млн акционеров. И мы начали интенсивно консолидировать эти бумаги, конвертировать их в акции российских предприятий. «Тройка» заработала в полную силу как брокерская компания. Через «Тройку» прошло порядка 4 % всех российских ваучеров. В результате нашей деятельности развивались и организационная структура, и бухгалтерская отчетность, и депозитарий, и бэк-офис и т. д.
Однако, как известно, чтобы эффективно использовать тот или иной «первоначальный капитал», те же ваучеры, нужны особые профессиональные качества. В случае с «Тройкой» это во многом заслуга Рубена Варданяна.
Рисковые американцыВ 1996 году мы в очередной раз решили выступить в роли пионеров, посчитав, что общество созрело для управления активами. В итоге была создана управляющая компания «Тройка Диалог», которая должна была заниматься еще несуществующими в то время паевыми инвестиционными фондами. Начали мы с более структурированного, цивилизованного и простого рынка, т. е. с американского. 3 июля 1996 года мы создали первый в США открытый фонд, который специализировался на России. Американская комиссия по ценным бумагам (US SEC) сделала достаточно трудный и опасный шаг, поскольку приняла решение о регистрации этого фонда, еще не зная, что на президентских выборах победит Ельцин. Более того, политическая конъюнктура была такова, что вероятность возврата к власти коммунистов была весьма высокой. Однако риск был оправдан, поскольку фонд стал лучшим в Америке в 1996 и 1997 годах по сочетанию риска и доходности и вырос за два года до 250 млн долларов!
Сложно, конечно, было убедить американцев. Но они рискнули и убедились, что это выгодно. Мы четко уловили конъюнктуру момента. Быть первыми непросто, зато в случае удачи именно первому достаются все лавры…
Многие из моих коллег сомневались в успехе доверительного управления. Я относился к этому спокойно. Наверное, если бы я «вырос» из бизнеса, меня бы очень задевал чужой скептицизм. Но я пришел из науки, где принято спорить и отстаивать свою точку зрения. Одна и та же теория может иметь как жарких сторонников, так и серьезных противников, которых ты можешь убедить в своей правоте только неоспоримыми аргументами: цифрами и фактами. Мне говорили: «Ну куда ты лезешь, есть же швейцарские банки. Ты что, будешь с ними конкурировать в доверительном управлении? Да они недосягаемы, они уже съели всех во всем мире».
Если бы я раньше вернулся в бизнес, если бы не уехал в Лондон, если бы не другие «если», наверное, все сложилось бы по-другому: я бы тоже обзавелся банком, может быть даже крупным, тоже что-то приватизировал, вложил деньги в нефтянку. Мне один знакомый однажды сказал: «Бэнкинг сейчас немоден, сегодня надо идти в нефть»… Наверное, заработал бы очень большие деньги. Но была бы у меня такая насыщенная жизнь? Познакомился бы я с такими фантастически интересными людьми?
Интересные людиДо сих пор вспоминаю встречу с Мортом Цукерманом, одним из крупнейших владельцев недвижимости в США. В качестве хобби он купил «USA Today» и до сих пор владеет этой газетой. Встречался я с ним в 2000 году, когда меня посетила идея – пригласить крупных иностранных инвесторов в российский рынок недвижимости, создать вместе с ними фонд.
Это было удивительно, но американский мультимиллиардер, которому, по большому счету, нет дела то того, где находится Россия, нашел возможность со мной встретиться, побеседовать, выпить чаю, поговорить о том, как он строит свой бизнес.
После часа беседы он произнес фразу, которая во многом определяет российский рынок и отношение к нему крупных международных инвесторов: «Я сейчас на Таймс-cквер строю два небоскреба. Там каждый этаж стоит столько, сколько ты собираешься собрать во весь свой фонд. Я Россию очень люблю, там очень красивые женщины, но инвестировать пока туда не буду».
Я встречался с главным раввином Нью-Йорка Артуром Шнаером. После кризиса 1998 года он приехал в Россию. Что такое главный раввин Нью-Йорка? Это человек, который через свою общину контролирует не менее половины богатства мира. Звонок: «Не хотите со мной поужинать-побеседовать?» Я был очень удивлен его интересом именно ко мне и заметил: «Здесь есть крупные бизнесмены – Ходорковский, Смоленский, Гусинский, Абрамович, которые вам как-то ближе… они могли бы не хуже меня рассказать о российской экономике». Раввин проявлял общечеловеческий или экономический интерес к России, объявившей дефолт и старавшейся изо всех сил реструктурировать свои долги. Прямых убытков у него не было, как и не было прямых экономических интересов, он – религиозный человек, он – не в бизнесе. Но его община – в бизнесе, в том числе в России! Интересовало его все: жизнь, экономика, кто основные игроки, какие перспективы. Чтобы выработать свою позицию, свое отношение, ему важно было услышать независимое мнение. Наверняка он беседовал не только со мной.
Ситуация меняетсяВ дальнейшем появились российские ПИФы, потом появились негосударственные пенсионные фонды, потом страховые компании, которые сегодня очень агрессивно завоевывают рынок. Затем коммерческие банки, которые в какой-то момент поняли, что они хорошо занимаются пассивными операциями, но с точки зрения активных операций сильны лишь в области работы с облигациями. Но рынок государственных ценных бумаг сужается, а на корпоративном рынке коммерческие банки до сих пор не обладают достаточной квалификацией. Поэтому многие банки по сей день предпочитают отдавать деньги в управление нам, по-прежнему оставляя за собой работу по привлечению активов. Размещение активов – наша задача.
«Тройка Диалог»: цифры и фактыНа сегодняшний момент мы обслуживаем порядка 40 пенсионных фондов, свыше 20 банков, примерно 100 тысяч пайщиков ПИФов, несколько миллионов пенсионеров, 6 крупнейших страховых компаний. Это – наши клиенты. Порядка 1000 наиболее богатых граждан России обслуживаются в индивидуальном порядке, пользуясь услугами Private banking.
