Фил Портер - Съесть или быть съеденным
Какое преимущество дает изменение организационной структуры? Это позволяет тому, кто производит реорганизацию, сообщить любому стороннему наблюдателю, что он:
1) переориентировал свой штат для решения новой проблемы, или
2) взял на работу подходящих людей, или
3) избавился от некомпетентного сотрудника, который завалил все
дела, или
4) поставил во главе слабого подразделения опытного сотрудника,
который наведет там порядок, или
5) переформировал подразделение так, чтобы рабочие группы с четким кругом обязанностей смогли достичь вдвое большей производительности труда, или
6) провел реорганизацию, чтобы избежать расширения штата, или
7) создал рабочее место для такого-то человека, который является
побочным сыном/ дочерью президента компании, или
8) сделал нечто такое, что хотел от него руководитель более высокого ранга.
Я, как и большинство людей, не люблю перемен. Почему же реорганизация может кому-то доставлять удовольствие? Реорганизацию проводят не для кого-то другого, а для самого себя. Причина проводимой реорганизации надвигающийся провал в работе, когда вы знаете, что скоро это станет очевидным для всех, и пытаетесь спасти свое рабочее место, свою карьеру, возможность дальнейшего продвижения по службе и все прочее, что находится под угрозой в случае поражения. Вы проводите реорганизацию, чтобы показать своему боссу и его начальству: единственной причиной вашего провала было то, что структура организации не соответствовала ее задачам, не было подходя-, щих людей, а не потому, что вы не слишком подходите для своего места. Вы делаете это, чтобы убедить руководство, что при новой структуре организации дела пойдут на лад и вся система будет работать слаженно и безупречно, как швейцарские часы.
Не лучше ли было бы оставить в покое структуру организации и предоставить ей работать по-прежнему? Безусловно, это так, но вам нужно продемонстрировать свою деловую активность. Вне зависимости от всех прочих обстоятельств, руководство обычно убеждено, что новое лицо окажется лучше старого. Они как будто больше доверяют незнакомому человеку, чем проверенному и опытному. Как вы думаете, почему профессиональные кадровики, занимающиеся подбором персонала, получают такие высокие зарплаты? Руководство хочет видеть новые лица.
Могут ли ненужные изменения разрушить налаженный механизм и снизить эффективность работы? Без сомнения, так обычно и бывает. Во-первых, сотрудники, как правило, недовольны переменами, даже самыми необходимыми. А когда перемены явно ненужные, они воспринимаются и вовсе враждебно, исчезает нормальная рабочая атмосфера и желание стараться. Новых начальников обычно воспринимают как политических ставленников и пытаются всячески препятствовать их деятельности. Проводил ли я реорганизацию? Конечно! Каждый раз, когда мне это было выгодно.
Новая система
Только человек не желает оставить все так, как оно есть, но
стремится все изменять, и когда он делает это, редко бывает
доволен результатом.
Элспет Хаксли (р. 1907)
Этот прием настолько старый, что меня порой удивляет то, что он все еще срабатывает, но тем не менее это так. У вас проблемы? Приобретите новый компьютер или другое сложное оборудование для их решения. Ваш начальник будет удовлетворен тем, что вы совершили правильный поступок.
Это работает настолько хорошо, что может применяться на разных уровнях менеджмента, чтобы снять напряжение по поводу какой-то проблемы. Вот примеры того, как работает это тактический прием. Проблема: Производство продукции отстает от графика.
Решение Мастера корпоративной политики: Внедрить компьютерное обеспечение процесса, чтобы отслеживать все этапы производства и наладить работу на новых основаниях.
Правильное решение: Бросить заниматься ерундой и пригласить специалиста-производственника, который сможет наладить работу.
Проблема: Отдел снабжения все время приобретает не то, что нужно.
Решение Мастера корпоративной политики: Установить новую систему оборудования, чтобы было видно, что необходимо закупать.
Правильное решение: Потребовать от технического отдела ясно давать задание на закупку материалов и предоставлять план производства, в соответствии с которым должны производиться поставки. Проблема: Качество инвентарных описей отвратительное.
Решение Мастера корпоративной политики: Купить новые системы программного обеспечения для составления инвентарных описей, чтобы данные вводились в них в режиме реального времени и тем самым была обеспечена точность.
Правильное решение: Потребовать от бухгалтеров, ведущих инвентарные описи, работать тщательнее и точнее, наказать тех, кто виноват в плохом ведении документации.
Проблема: Мы никогда не знаем, на что расходуем деньги, пока не становится слишком поздно, чтобы предотвратить ненужные траты.
Решение Мастера корпоративной политики: Внедрить новую компьютеризированную систему бухгалтерского учета, чтобы вести учет расходов в режиме реального времени, что позволит принимать быстрые решения.
Правильное решение: Заставить бухгалтеров чаще представлять данные о расходах. Ежемесячный отчет, который обычно разрабатывается, больше нужен контролирующим финансы органам, чем производству как таковому.
Как вы видите в приведенных примерах, всегда можно найти новую систему, которая будет выглядеть как решение проблемы. Новая система кажется средством, способным избавить от прежнего груза.
Все будет хорошо, как только мы установим замечательную новую систему. Так в чем же проблемы с подобными решениями? Их несколько, хотя большинство людей не знают о них. Основная проблема с данными - компьютер может быть хорош лишь настолько, насколько хороши введенные в него данные. Как сказал мне специалист по базам данных: "Загрузил мусор - получил мусор на выходе". Почему эта система плохо' работает? Потому что в большинстве случаев она основывается на небрежно подобранных данных, и предполагаемое техническое решение будет испорчено несовершенством поступающей информации, которое сделает новую компьютерную систему дефективной.
Вы когда-нибудь пытались внедрить новую систему? Это так же трудно, как завести ребенка - я, конечно, не могу судить о процессе рождения ребенка со всей уверенностью" у меня не подходящий для этого пол, но вот что я знаю точно, так это всю степень болезненности внедрения новой базы данных, программного обеспечения и т. п. В это время план срывается постоянно, независимо от качества планирования. Обычные проблемы, связанные с процессом внедрения новой системы:
q теряются данные;
q программа не устанавливается и не работает;
q она работает, но оказывается, что ее применение несколько иное,
чем ожидалось;
q она не нравится пользователям;
q небольшие недостатки в структуре программы не были очевидны,
пока не начался реальный процесс работы и не возникли проблемы с
обработкой реальной информации;
q пользователи продолжают работать со старой системой;
q уволился или временно ушел кто-то из ключевых специалистов,
и весь процесс внедрения надо начинать сначала.
?
Существует множество причин, почему внедрение новых компьютерных систем проходит так болезненно, но наиболее распространенная заключается в том, что большинство усилий затрачивается впустую. Каждая седьмая система, установленная на реальном производстве, оказывается непригодной - они не выдерживают проверки реальной работой, появляется новое поколение программ и так далее.
Как вы можете бороться с этой тактикой? Просто начинайте задавать вопросы: "Сколько это "будет стоить и какова будет финансовая отдача?" Также спросите: "Была ли уже внедрена данная система на производстве и сколько времени потребовалось на ее отладку?" Еще один вопрос, который заставит Мастера корпоративной политики крутиться: "Какова точность обработки данных в существующей сегодня системе и насколько она может улучшиться при использовании нового программного обеспечения?"
Системы редко поддаются анализу с точки финансовой отдачи, которую можно было бы рассчитать еще до их внедрения. Почему? Ответ состоит в том, что они предлагаются как алгоритм решения, который может быть использован при самых разных вариантах затрат. Если проницательный менеджер проанализирует причины провала в рамках существующей системы, цена затрат может оказаться сравнительно меньшей, чем при внедрении новой, только что выпущенной на рынок компьютерной системы - особенно при условии, что каждая седьмая система оказывается непригодной, что открывает новые возможности использования этого тактического приема.
Применение этого метода происходит следующим образом. Ваш босс или кто-нибудь из высокого начальства предъявляет вам претензии в связи с неудачами. Вы отвечаете ему: "Мы изучаем возможность внедрения новой системы, которая решит все наши проблемы". Это дает вам месяц или около того, чтобы заняться решением реальной проблемы. Если вам это удастся сделать, вы заявляете, что вы пришли к выводу, что следует пока сохранить существующую систему. Если нет, вы говорите, что занялись поиском приемлемой по цене и подходящей для ваших задач новой системы и занимаетесь расчетами затрат на ее внедрение. Это дает вам еще один месяц. Если проблему не удается решить и в течение этого времени, вы, как Мастер корпоративной политики, можете взяться за внедрение новой системы. Не беспокойтесь о том, что она может провалиться, поскольку для ее внедрения вы наймете матричного менеджера, и если случится неудача, это будет его вина (об этом приеме речь шла выше). Пригласите другого матричного менеджера и начните все сначала. Если эта тактика потерпит неудачу в третий или четвертый раз, возможно, пришло время поискать другую систему. Если же и на этот раз не удалось добиться позитивных результатов, оторвитесь от стула и возьмитесь всерьез за решение возникшей проблемы, которая на самом деле лежит в основе всех неудач.
