Уоррен Баффетт - Назад в школу! Бесценные уроки великого бизнесмена и инвестора
Почти все, кто на нас работает, и сами по себе являются богатыми людьми, потому что мы заплатили им за приобретаемые компании. Следовательно, менеджеры этих компаний получили большие деньги. Знаете, что в моей работе самое важное? Когда я сижу за столом переговоров напротив Джона Смита и собираюсь вручить ему чек на 50 млн или 100 млн долл., я должен понять, встанет ли он с кровати следующим утром. Мне надо знать, заинтересован ли он в управлении своим бизнесом? Будет ли он считать его своим делом и на следующий день, и в следующем году, и в следующем десятилетии? Изменится ли его отношение к делу? Получить точные ответы на эти вопросы во время переговоров о продаже бизнеса не всегда возможно.
Деньги уже не являются стимулом, поскольку, продав компании, их бывшие владельцы становятся богатым людьми. Обязательно нужно понять, почему они работают: из любви к делу или к деньгам? Если они любят деньги, нам не повезло. Мы можем платить им много денег, но они уже и так богаты.
После продажи компании у них исчезнет необходимость приходить на работу. Однако почти все бывшие собственники наших компаний работают еще усерднее, чем в прошлом. Причина в том, что они так устроены. Они не могут по-другому.
Кроме того, мы стараемся обеспечить им благоприятные условия (то есть такие, в которых и нам самим хотелось бы вести бизнес). Ну, например, мы не любим, когда в правильности наших решений сомневаются, не любим проводить весь день в офисе на заседаниях и совещаниях, нам был бы не по душе мелочный надзор со стороны вице-президента из штаб-квартиры. Все это совершенно лишнее. Мы бы предпочли управлять своим бизнесом так, как считаем нужным. Предположим, вы искусный игрок в гольф, например, Арнольд Палмер. Представители моего поколения знают, о ком я говорю. Наверняка, на его месте вы играли бы в гольф, потому что вам это нравится. Представьте, что он играет в гольф, а мы хотим заработать на этом деньги и подписали с ним договор. После этого я донимаю его советами: «Может, лучше взять не эту клюшку, а другую? Тебе не кажется, что надо бы изменить прицел?» и т. д. Наверное, через некоторое время Арнольд просто придушил бы меня клюшкой, и вполне заслуженно. Если вы сотрудничаете с талантливыми людьми, дайте им возможность делать все по-своему.
Пять лет назад мы за 100 млн долл. купили в Цинциннати швейную компанию. Я никогда не был ни в Цинциннати, ни на фабрике. Я не знаю, как выглядит офис компании. Но я хорошо знаю этих людей.
У нас есть кондитерская компания See’s Candies в Калифорнии. В прошлом году мы продали 13,5 млн тонн коробок конфет и заработали до уплаты налогов 39 млн долл. Компанией управляет человек, который продал нам ее 19 лет назад. Мы за 30 секунд договорились о вознаграждении. За 30 секунд. Мы ничего не подписывали, не приглашали юристов. Спустя 19 лет условия сделки не изменились. Руководитель компании был в Омахе всего один раз.
Это случилось в прошлом году, когда он решил убедиться, что Berkshire Hathaway и впрямь находится в Омахе и приехал на ежегодное совещание. Мы не практикуем массовые совещания любого рода. Мы никому не навязываем решений. Мы перевели штаб-квартиру компании из Лос-Анджелеса в Сан-Франциско, потому что жене исполнительного директора See’s Candies больше нравился второй город. Почему бы не пойти навстречу желанию жены нашего партнера? Сделать женщину счастливой гораздо труднее, чем перевести бизнес в Сан-Франциско. Поэтому сегодня головной офис See’s Candies базируется в этом городе.
У нас нет такого понятия, как «пенсионный возраст». Одну компанию мы купили у женщины, которая управляла ей и в 89 лет. Она занимала пост председателя совета директоров, но ушла в отставку, потому что пару лет назад кое-что вызвало ее недовольство. Женщина ушла из компании, когда ей было 95 лет и организовала новый бизнес, конкурирующий с прежним. Я поступил очень глупо, не включив в договор о сделке пункт о недопустимости конкурентных действий с ее стороны.
Ее новая компания находится через дорогу от той, которая принадлежит нам. Эта женщина работает семь дней в неделю. Мы никогда никого не увольняем по причине возраста. Руководитель банка в Пасадене [WESCO Financial] все время говорил мне, что я должен подыскать ему замену. Ему было 75 лет. [Он часто повторял]: «Ты должен кого-то найти», а я спрашивал: «Луис, а как поживает твоя мать?» Она дожила до 93 лет. В конце концов, он перестал беспокоиться.
В общем, у нас принято не слишком много правил. Главное, чтобы менеджеры думали и действовали, как собственники бизнеса. Мы хотим, чтобы они думали, что предприятия принадлежат им. Мы предпочли бы, чтобы они вообще забыли о существовании Berkshire Hathaway. Они должны знать, что мы никогда не продадим их компании. И им не следует беспокоиться о том, что Berkshire когда-нибудь сменит владельца.
Давайте поговорим о том, что вас интересует. Обычно я выступаю перед другими аудиториями (чаще всего — перед людьми, имеющими степень МВА). Мне приятно, что здесь собрались студенты гуманитарных факультетов. Задавайте любые вопросы. Для меня нет запретных тем.
Вопрос из зала: Владельцы бизнеса становятся богаче после того, как продают вам свои компании?
Вряд ли они становятся богаче от того, что продают мне компании. Я говорю им: «Если у вас прекрасный бизнес, и вы пришли ко мне, я не сделаю вас богаче, чем вы есть. Если вы продадите мне компанию за 100 млн долл., то лишь в том случае, если она столько стоит. Вы заплатите налоги, и у вас останется меньше 100 млн. Вы возьмете оставшиеся после уплаты налогов деньги и купите акции General Motors и AT&T, хотя ничего не понимаете в этом бизнесе, но лишитесь компании, о которой знаете все. Если вы хотите разбогатеть, нет смысла продавать мне компанию». Я всегда говорю людям, что покупаю лишь потому, что верю: в будущем стоимость компании увеличится. Не стоит продавать мне что-то лишь затем, чтобы положить в карман кучу денег.
Однажды я купил компанию у 89-летней женщины, матери четверых детей. Один работал вместе с ней, а трое занимались чем-то другим. Из пяти ее внуков трое работали в компании. Акции компании были разделены поровну: 20 % каждой из семей и 20 % осталось хозяйке. Она была сильной личностью. Пока она управляла компанией, все шло отлично, потому что она говорила людям, что делать. Но женщина опасалась, что после ее смерти наследники, которые не трудились в компании, захотят получить больше денег, а родственники, работавшие вместе с ней, будут возмущаться из-за того, что другие получают незаработанные деньги.
Такое часто случается с разными семьями. Поэтому женщина предпочла заняться проблемой самостоятельно: она решила отдать деньги тем, кто не был связан с компанией, а акции передать в собственность тем, кто в ней трудится, в том числе внукам. Так бывает.
Несколько лет назад фабрика по пошиву униформы в Цинциннати (сегодня она принадлежит Berkshire) продала контрольный пакет акций четырем или пяти венчурным фирмам, рассчитывавшим быстро получить прибыль. Но ее руководитель понял, что ошибся, и обратился к нам.
В годовом отчете Berkshire я обычно публикую небольшое объявление. У нас есть рекламные агентства. В этом году мы поместили объявление в рубрике под названием «Помогите, помогите!». Я рассказываю, какие компании мы хотели бы приобрести. Этот человек из Цинциннати прочитал объявление и написал мне письмо. Он заявил, что у него есть то, что нам нужно. Я поговорил с ним и согласился. Мы выкупили акции у венчурных фирм и оставили компанию членам семьи. Они продолжают вести дела. Вполне естественно.
Счет продажам Scott Fetzer, которой принадлежит более 20 компаний (World Book, Kirby, Campbell Hausfeld), идет на миллиарды долларов. Поскольку ее акции котировались на Нью-Йоркской фондовой бирже, была предпринята попытка поглощения Scott Fetzer, в которой принимал участие даже Иван Бески[6]. В общем, компания оказалась в сложном положении. Я никогда раньше не встречался с руководителем Scott Fetzer и написал ему письмо: «Уважаемый г-н Шей! Вот что представляет собой наша компания…». Кроме того, я отправил адресату годовой отчет и добавил: «Возможно, вы хотите заниматься бизнесом с теми, кто платит по счетам, кто не будет вам надоедать, и от кого вы можете ожидать того-то и того-то…» (я честно поведал ему о некоторых наших недостатках). Письмо заняло одну страницу. Если честно, довольно сложно рассказать все плохое, что ты знаешь о своей компании, на одной странице. В конце я приписал: «Если вы хотите поговорить со мной об этом, я готов встретиться, а если нет — просто выбросьте письмо». Мистер Шей позвонил мне, мы встретились в воскресенье в Чикаго и договорились о сделке. Через неделю все было готово. Это случилось пять или шесть лет назад. С тех пор я пару раз приезжал в Кливленд, но не потому, что видел в этом необходимость. Мистер Шей управляет Scott Fetzer точно так же, как руководил бы своей собственной компанией. Ее прибыль до уплаты налогов составляет 94 млн долл.
