Александр Кистень - Методы спецназа для руководителей
По правилам радиообмена прежде чем передать сообщение, требуется сначала дважды повторить позывной того к кому обращаешься, и он должен ответить также. Только после этого можно говорить по существу.
Например:
– «Кобра», «Кобра», я «Москва», прием.
– «Москва», «Москва», я «Кобра», прием.
Это долго, а во время боя очень сильно мешает. И мы сокращали эти переговоры до минимума.
Например:
– «Кобра», я «Москва».
– Прием.
Мы учились этому у авиации. Когда во время боевых операций нам приходилось взаимодействовать с вертолетчиками, то мы не раз сталкивались с тем, как они лаконично ведут переговоры. Они даже шутили кратко. Во время одной из операций лейтенант, командир группы, пытался корректировать огонь вертолетов. Он зажег сигнальную дымовую шашку и по радиостанции стал переговариваться с «Воздухом».
– «Воздух», я «Ростов», прием.
– Слушаю.
– Оранжевый дым видишь?
– Наблюдаю.
– Это я обозначил свои боевые порядки.
– Догадываюсь.
Все, кто слышал эти переговоры, смеялись, несмотря на то, что шел бой.
Речь отражает структуру мышления. А качество наших мыслей определяет качество наших управленческих решений. Если вы сами не можете конкретно определить то, что необходимо выполнить или получить в качестве результата, то как вы сможете поставить задачу подчиненному?
Старайтесь выделять главное. Не «зависайте» во время переговоров. Следуйте структуре: что, для чего, когда, где.
Последовательность может меняться в зависимости от значимости того или иного фактора.
Например:
«Подготовьте к завтрашнему дню отчет о региональных продажах за текущий месяц».
А не: «Срочно подготовьте отчет о продажах».
«Пришлите к среде ваши предложения о новых каналах продвижения услуг компании».
А не: «Подумайте о новых возможностях продвижения наших услуг».
«ООО “Ромашка” хотела бы установить 3-ю версию нашего продукта. Свяжитесь с руководством и договоритесь об условиях поставки».
А не: «Узнайте в ООО “Ромашка”, что еще они хотели бы у нас приобрести».
Мотивация команды
Универсальные принципы
Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите.
Джим Коллинз
Что заставляет одних людей брать на себя ответственность и постоянно совершенствоваться, а других все время перестраховываться и довольствоваться малым? Описанным в данной книге технологиям достижения лидерства и создания команд следуют элитные подразделения. Они ценят эффективные коммуникации, абсолютную преданность делу, качество, сильную корпоративную культуру и инновации. Бойцы частей специального назначения сознательно подвергают себя риску ради безопасности и спокойной жизни мирных граждан. Они по своей воле оказываются там, где другие не могут или не хотят быть, и делают то, что не под силу обычным людям. Обращаясь к богатейшему опыту специальных подразделений, можно воспитать сильных, целеустремленных сотрудников, готовых принять любой вызов и справиться с самым сложным препятствием. Первым шагом на пути формирования таких качеств в человеке является его добровольный выбор. Мотивация играет здесь ключевую роль. Избравшим профессию предстоит пройти серьезные испытания. Но результат того стоит. Поэтому правильная мотивация кандидатов становится приоритетной задачей.
Основная задача практически любой системы мотивации достаточно проста: добиться того, чтобы лучшие люди оставались в организации и именно в ней стремились реализовать свой профессиональный и творческий потенциал.
Природа таких людей требует, чтобы все, что они делают, было высочайшего качества. Они не думают о возможном вознаграждении, а просто не могут работать иначе и не в ваших силах это изменить, так же, как не в ваших силах изменить частоту их пульса. Поэтому, прежде всего, необходимо понять, предоставляет ли организация таким сотрудникам возможности для удовлетворения их амбиций. И только потом можно говорить о системе стимулов в виде различных поощрений.
Рис. 21. Уровень заработной платы стрелка не влияет на точность его стрельбы
Таким образом, если вы создаете команду профессионалов, то помните, что результат их работы не может напрямую зависеть от вознаграждения (хотя в общем случае оно также играет определенную роль). Уровень заработной платы стрелка не влияет на точность его стрельбы.
При этом очень важно обеспечить сотрудников всем необходимым, иначе они не смогут сосредоточиться на работе.
Чтобы понять, какие минимальные условия требуются подчиненным для нормальной работы, необязательно изучать пирамиду Маслоу[40 - Пирамида потребностей предложена американским ученым Абрахамом Маслоу (1908–1970). Она предполагает, что только после удовлетворения базовых потребностей (еда, кров, безопасность и т. п.) человек начинает стремиться к удовлетворению потребностей более высокого уровня (уважение, самореализация и др.).] или владеть другими специальными научными знаниями. Следует усвоить лишь одно: для того, чтобы люди могли сосредоточиться на решении сложных задач, должны быть удовлетворены их базовые потребности. Эти потребности очень просты[41 - См.: Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.].
1. Материальное вознаграждение.
Человек имеет право на достойное вознаграждение за свой труд. Введите понятную систему оплаты, чтобы каждый понимал, за что он получает деньги. Не переплачивайте. Желающим быстро разбогатеть надо выбрать другую профессию. Если вы будете концентрироваться только на деньгах, то скоро поймете, что попали в долговую яму. Но, если ваш высококвалифицированный сотрудник проводит много времени в служебных командировках, связанных с риском для жизни, а его семья снимает квартиру, потому что не может купить собственное жилье на его небольшую зарплату, то скоро вы его потеряете, либо он начнет думать, как заработать деньги на стороне.
2. Карьера.
Обеспечивайте карьерный и профессиональный рост подчиненных. Они должны видеть перспективу и знать, к чему стремиться. Посмотрите, соответствуют ли должности ваших сотрудников их реальным полномочиям. Виртуальные должности и звания обесценивают вашу работу. Проявляйте уважение к тем, кто это реально заслуживает. Создайте структуру компании, в которой были бы четко прописаны все должностные обязанности и распределена ответственность. И мой вам совет: не плодите почетных должностей и свадебных генералов!
3. Уважение.
Уважение не появляется само по себе, его надо заслужить. Цените труд коллег так же, как и свой собственный. Отдавайте должное тем, кто честно делает свое дело. Уважайте способность своих подчиненных самостоятельно добиваться выполнения сложных задач. Но не позволяйте себе панибратства, оно унижает ваших подчиненных. Интересуйтесь их мнением и будьте с ними честными во всех отношениях. Не допускайте интриг в коллективе, и коллеги по достоинству оценят вашу принципиальность и будут уважать вашу позицию.
4. Доверие.
Доверие является важным условием эффективной работы любой команды, а в войсках специального назначения – это жизненная необходимость. Бойцы спецназа готовы рисковать, потому что уверены: товарищи обязательно придут к ним на помощь даже ценой собственной жизни. Если в команде отсутствует доверие, тогда это просто клуб по интересам. Если в подразделении нет доверия к командиру, то нет и уважения, а это значит, что он работает как «ретранслятор» между вышестоящим командованием и своими подчиненными. Такой человек занимает чужую должность. Люди должны знать, что вы придете к ним на выручку. Общие интересы, общие стандарты и совместная подготовка позволяют членам коллектива реально оценивать квалификацию своих коллег.
Ситуационный подход
Если вы видите, что ваши подчиненные не в состоянии выполнить задачу из-за своего нежелания или непонимания ситуации, доведите ее до абсурда. В армии этот подход используется довольно часто.
В нашем подразделении во время боевых действий в горах иногда случались ситуации, когда при выдвижении к месту проведения операции кто-нибудь из солдат начинал отставать. Боец тормозил подразделение, еле шел, ссылаясь на усталость и плохое самочувствие, осложняя выполнение задачи. Думается, аналогичные ситуации бывали и в других подразделениях в Афганистане и на Северном Кавказе. Чаще всего причиной тому была жалость к себе, малодушие. Командир подразделения это понимал и предложил офицерам следующий выход. Если боец начинает жаловаться, то ему надо помочь. С него надо снять все снаряжение, включая одежду, до трусов и дать солдату нож, чтобы он не сказал, что его оставили без оружия.
Однажды во время очередного такого выхода солдат одной из рот начал отставать. Командир роты доложил об этой ситуации командиру батальона и предложил «помочь» бойцу. Моя рота шла следом. Ко мне тоже подошел мой сержант и также сказал, что плохо себя чувствует. Он прослужил уже два года, и до конца срока ему оставалось две недели. Сержант не был трусом, но до демобилизации рассчитывал не покидать расположение части. Смеркалось, бойцы сливались с местностью и никого уже не было видно. Тропа поворачивала, и вдруг все заметили бледное тело с ножом в руках, которое одиноко маячило впереди. Это был сдавшийся первым солдат, которому «облегчили» дальнейший путь. На фоне гор был виден только он. Пройдя метров 200, боец понял, что уже не так устал и попросил обратно свое снаряжение. Я тогда спросил о самочувствии своего сержанта, который еще недавно также считал себя уставшим, он ответил, что ему стало гораздо легче и теперь он в прекрасной форме.
