Эд Кэтмелл - Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей
Разумеется, нам всегда следовало помнить о том, что в какой-то момент Стив сделает неожиданный ход. По мере приближения к выходу «Истории игрушек», становилось ясно, что он задумал нечто грандиозное — и это было связано не с самим фильмом, хотя Стив верил, что фильм изменит всю индустрию анимации. Но пока этого не произошло, он захотел вывести нас на открытый рынок.
«Это плохая идея, — пытались убедить Стива мы с Джоном. — Давайте сначала снимем хотя бы пару фильмов и за счет этого повысим ценность компании».
Стив не согласился. «Именно сейчас — самый лучший момент», — сказал он.
Он объяснил нам свою логику. Давайте предположим, сказал он, что «История игрушек» окажется успешной. Скорее не так — давайте представим себе большой успех, тут же поправился он. Когда это случится, CEO Disney Майкл Айснер поймет, что своими собственными руками создал самый страшный кошмар — жизнеспособного конкурента Disney (по контракту мы должны были сделать для студии еще два фильма, после чего могли заняться своими собственными). Стив предсказал, что как только «История игрушек» выйдет на экраны, Айснер попытается изменить условия нашей сделки и удержать Pixar как партнера. При этом сценарии, пояснил Стив, у него самого появится возможность обсудить более выгодные условия. В частности, он хотел разделить с Disney выручку от продаж пополам — и, как он особо подчеркнул, это требование основано на серьезном моральном фундаменте. Однако в этом случае мы должны будем изыскать возможность найти довольно значительную сумму для финансирования половины производственных бюджетов. А для этого нам нужно стать открытой компанией.
Его логика, как часто бывало, оказалась совершенно правильной.
Вскоре мы со Стивом принялись колесить по стране в попытках подогреть интерес потенциальных инвесторов к нашему первичному публичному размещению акций. Между собой мы называли свои путешествия «шоу пони и собачки». Стив (одетый в совершенно непривычные для него костюм и галстук) убеждал инвестиционные компании в нашей состоятельности, а я создавал «профессорскую атмосферу», надев, по настоянию Стива, твидовый пиджак с заплатами на локтях. Я изображал типичного «технического гения» — хотя, честно говоря, не знаю никого из области компьютерных наук, кто одевался бы подобным образом.
В роли продавца Стив оказался на высоте. По его словам, Pixar представляла собой киностудию, у которой не было аналогов, выстроенную на основе самых передовых технологий и оригинальных сценариев. Мы могли бы стать публичной компанией через неделю после начала показа «Истории игрушек», когда уже никто не задавался вопросом, действительно ли Pixar существует в реальности. Стив был совершенно прав. После того как наш первый фильм побил кассовые рекорды и казалось, наши мечты начинают сбываться, первичное размещение принесло компании почти 140 миллионов долларов — и стало крупнейшим IPO 1995 года. Через несколько месяцев, как по команде, нам позвонил Айснер. Он сказал, что хочет заново обсудить условия сделки и сохранить нас как партнера. Он принял предложение Стива о делении 50 на 50. Я был поражен тем, как правильно Стив все рассчитал, ясно увидев будущее и четко сделав все нужные шаги.
Лично для меня этот момент представлял собой кульминацию невероятно длинной серии попыток. Я никак не мог поверить в происходящее. Я провел 20 лет, изобретая новые технологические инструменты, помогая основать компанию и упорно работая над тем, чтобы поднять ее на должную высоту. Все это служило одной главной цели — созданию фильма с помощью компьютерной анимации. И вот, наконец, мы не только сняли фильм, но и обрели благодаря Стиву крепкий финансовый фундамент! Впервые с момента основания нашей компании можно было считать наши рабочие места условно стабильными.
Я бы очень хотел навсегда законсервировать ощущения, с которыми сотрудники приходили на работу после первых дней успеха «Истории игрушек». Люди были настолько горды собой, что, казалось, все они подросли на несколько сантиметров. Мы были первыми, кому удалось сделать фильм с помощью компьютеров, и — что еще важнее — зрители оказались глубоко тронуты рассказанной нами историей! Нам предстояло немало работы: в производстве находилось еще несколько фильмов, а переговоры с Disney еще не были завершены — однако в компании царили гордость и радость. Мы смогли добиться успеха, сохранив при этом верность своим идеалам! Что могло быть лучше? Основная команда в составе Стива, Эндрю, Пита, Джо и Ли Ункриха, присоединившегося к нам в 1994 году для монтажа «Истории игрушек», тут же приступила к работе над «Приключениями Флика», нашим фильмом о мире насекомых. В воздухе витало приятное возбуждение.
Но хотя я и чувствовал эту эйфорию, по какой-то странной причине я не мог ее разделить с остальными.
На протяжении 20 лет моя жизнь определялась единственной целью — созданием первого фильма, основанного на компьютерной графике. После ее достижения я испытал ощущение потерянности и пустоты. Это беспокоило меня как менеджера. Что теперь? Вместо реализации мечты мне предстояло просто управлять компанией. Это была важная и масштабная работа, однако в ней не было ничего особенного. Pixar стала открытой и успешной компанией, однако меня совершенно не удовлетворяла задача, которая ограничивалась поддержанием работы на должном уровне.
Сформировать новую миссию мне неожиданно помогла серьезная проблема.
Выше я уже говорил о руководителях преуспевающих компаний, которые наделали глупостей, поскольку не уделяли некоторым вещам должного внимания. Но я обнаружил, что и сам во время работы над «Историей игрушек» полностью упустил из виду кое-что, угрожавшее смести нас с лица земли. Упустил, несмотря на уверенность, что обращаю на происходящее достаточно внимания.
В ходе работы над фильмом я воспринимал свою работу в основном как преодоление внутренних и внешних препятствий, способных отвлечь нас от достижения поставленной цели. Я решил, что Pixar не должна допустить тех же ошибок, которые я замечал у других компаний из Кремниевой долины. Я старался быть максимально доступным для сотрудников. Я часто заходил к ним в офисы, узнавал, над чем они работают и как обстоят у них дела. Мы с Джоном стремились услышать голос каждого и относиться ко всем сотрудникам Pixar и их работе с должным уважением. Я искренне верил, что самооценка и конструктивная критика должны иметь место на всех уровнях компании, и пытался применить этот принцип при каждом удобном случае.
Теперь же, в процессе набора команды для работы над нашим вторым фильмом «Приключения Флика», привлекая в нее людей, сыгравших важнейшую роль в эволюции «Истории игрушек», я столкнулся с неожиданностью. Менеджеры по производству признались мне, что работа над «Историей игрушек» была настоящим кошмаром. Они чувствовали, что их не уважают и отодвигают в сторону, как граждан второго сорта. И хотя они были рады успехам «Истории игрушек», но довольно неохотно подписывались на работу над еще одним фильмом Pixar.
Я почувствовал, что оказался в тупике. Как же мы упустили их из виду?
Ответ, по крайней мере частично, уходил корнями в ту роль, которую играют в создании наших фильмов менеджеры по производству. Эти люди отслеживают бесконечные детали, позволяющие создать фильм вовремя и в рамках бюджета. Они ответственны за слаженную работу команды; они просматривают тысячи кадров; они оценивают, как используются ресурсы; они убеждают, уговаривают, подталкивают коллег и говорят «нет», когда это необходимо. Иными словами, они делают крайне важное дело для компании, успех которой основан на соблюдении сроков и рамок бюджета: они управляют людьми и защищают весь процесс от непредвиденных обстоятельств.
Если бы мне потребовалось назвать единственную вещь, которой мы гордились в Pixar, я бы сказал, что это равноправные взаимоотношения художников и технического персонала. Я предполагал, что такое же уважение было у них и к сотрудникам, занятым управлением производством. Но я ошибался. После разговоров с первыми я понял, что они действительно считали менеджеров по производству людьми второго сорта, которые препятствуют, а не помогают кинопроизводству из-за своего чрезмерного контроля и микроменеджмента. Менеджеры по производству, сказали мне мои собеседники, казались им «песком в коробке передач».
И это суждение застало меня врасплох — ведь моя дверь всегда была открыта для всех! Казалось, такая политика гарантирует, что я буду держать руку на пульсе по крайней мере когда дело касается столь значительных проблем. Но за те пять лет, что мы работали над «Историей игрушек», ни один менеджер по производству не зашел ко мне, чтобы выразить свое разочарование или высказать свои предложения. Почему так произошло? Я решил копнуть глубже.
