Элия Голдратт - Цель-2. Дело не в везенье
- У них что, так плохо с внутренним движением информации? Они не предупреждают своих снабженцев о готовящейся рекламной кампании? - интересуется Дон.
- Да дело не столько во внутреннем движении информации. Дело в рынке. Наши клиенты должны реагировать намного быстрее, чем раньше. Часто им приходится запускать новую специфическую кампанию в течение двух-трех месяцев.
- Поэтому ты надеешься, что со временем снабженцы будут более заинтересованы в покупке малых объемов? - подводит итог Дон.
- Да и нет. Эта тенденция уже началась и, вероятно, усилится, но у нас нет времени ждать, пока этот процесс разовьется сам. Мы должны его подтолкнуть, Как? - задаю вопрос я.
- Мы поможем нашим снабженцам разбить их тучу, - отвечает Пит.
Это, безусловно, верный подход.
- Какую стрелку ты собираешься разбить?
- Ту, которая утверждает, что, для того чтобы заключить с постав- шиком наиболее выгодную сделку, снабженец должен заказать боль шой объем.
- Продолжай, - говорю я.
- Подождите, - перебивает Дон. - Если мы хотим критически подойти к решению Пита, почему нам не попробовать разбить тучу?
- Неплохая идея, - ухмыляется Пит. - Чем больше решений будет предложено и отвергнуто, тем больше вы будете впечатлены поим решением.
Он уверен в своей правоте. Это многообещающий знак.
- Исходная посылка за этой стрелкой гласит, - начинает Дон, следуя инструкции по тому, как разбить тучу, - что из-за долгой переналадки оборудования снабженец может получить низкую цену, только если он закажет большой объем. Как мы можем оспорить эту исходную посылку? Вы делаете переналадку относительно быстро… Подождите, а почему мы должны думать так же, как все остальные, почему вы должны выставлять цену в соответствии со временем, уходящим на печать? У вас масса избыточных мощностей. Любая цена выше цены сырьевого материала лучше, чем простаивающее оборудование.
- Дон, ты что, предлагаешь ценовую войну? - не может поверить своим ушам Пит.
- Нет, конечно, нет, - возбужденно говорит Дон. - Я предлагаю, чтобы ваша цена соответствовала цене конкурентов на большие объемы.
Пит пытается что-то сказать, но Дон на коне.
- У вас столько избыточных мощностей, что вы можете это сделать, несмотря на то, что ваши печатные прессы медленнее. Это сработает. Увеличившееся давление на снабженцев уменьшить размеры партий, которые они заказывают, гарантирует это. Ты посчитал, какую прибыль это может дать? Не забудь, что избыточные мощности ограничены.
- Нет, Дон, - говорю я, - это не решение.
- Почему?
- В первую очередь, я не вижу, каким образом то, что Пит доведет свою цену на большие объемы до цены конкурентов, даст возможность снабженцу покупать в малых объемах. Цена за штуку при больших объемах все равно будет ниже, чем при малых.
- Ладно, ошибся, - соглашается Дон. - Но как бы там ни было, мое предложение все-таки верно. Пит станет конкурентоспособным для этих заказов, а то, что его цена для малых объемов лучше, дает ему преимущество. Снабженцы всегда предпочитают работать с меньшим количеством поставщиков.
- Дон, - терпеливо говорю я. - Твое решение не разбивает грозовую тучу снабженцев. Так что это явно не то, что хочет предложить Пит. Кроме того, Пит не стал бы сюда мчаться, только чтобы предложить решение, основанное на том, что он может снизить цены благодаря избыточным мощностям. У него должно быть намного лучшее решение. Так ведь, Пит?
- Конечно. - И, повернувшись к Дону, он добавляет: - И дело не только в том, что снижение цены до цены конкурентов очень рискованно. Объема наших избыточных мощностей не хватит для того, чтобы сделать оберточный отдел прибыльным.
- Почему рискованно снизить цены до цен конкурентов? Ухмыляясь, Пит отвечает:
- Дон, а тебе не приходило в голову, что клиенты, заказывающие большие объемы для конфет, пользующихся большим спросом, и клиенты, заказывающие малые объемы для конфет, пользующихся меньшим спросом, - это одни и те же клиенты?
Дон с минуту размышляет. Мы с Питом ждем. Наконец он говорит:
- Дайте подумать. А снабженцы привыкли: чем выше объем, тем ниже цена за штуку.
- Правильно, - говорит Пит, - вот тут собака и зарыта.
Это значит, - продолжает Дон более уверенно, - что снабженец сравнивает не только твои цены с ценами конкурентов, он еще сравнивает твою цену за штуку для больших объемов с твоей же ценой за штуку для малых объемов. Теперь я понимаю, в чем проблема. Если ты снизишь цену за штуку для больших объемов, снабженец потребует пропорционального снижения цены для малых объемов, даже если эта цена уже сейчас ниже того, что предлагают конкуренты.
- Дошло,-с улыбкой констатирует Пит. - И эта привычка снабженцев потребует снижения цены повсеместно. А это погубит бизнес.
- Это ясно, - соглашается Дон. - Я не вижу другого решения. А ты, Алекс?
- Надо попробовать, - говорю я. - Итак, мы рассматриваем стрелку "Для того чтобы заключить с поставщиком наиболее выгодную сделку, снабженец должен заказать большой объем", потому что большие объемы позволяют получить низкие цены, что улучшает прибыльность. Как я могу это оспорить?
Какое-то время ничего не приходит мне в голову, потом я вижу слабое место - слова "выгодная сделка" и "прибыльность". Прибыльность - это только один из аспектов финансовой выгоды, в которой заинтересована фирма. Есть еще один, иногда даже более важный, чем прибыльность, - денежные потоки.
- Пит, - спрашиваю я, - у кого-нибудь из твоих клиентов есть серьезные проблемы с денежными потоками?
- Кое у кого, - отвечает он. - Для некоторых это самый больной вопрос, но не для всех. Но я не вижу, как это можно использовать, чтобы побудить их платить более высокие цены.
- Как же ты не видишь? Более частые заказы в малых объемах связывают в товарных запасах меньше денег. Даже если они станут платить больше за малые объемы, их ситуация с денежными потоками намного улучшится.
- Да, но только на короткий период времени, - не совсем согласен Пит.
- Пит, - возражаю я, - ты разве не знаешь, что, когда поджимают денежные потоки, короткий период времени - это единственное, что имеет значение?
Пит думает.
- Пожалуй, это можно использовать… иногда… для кое-кого из моих клиентов. Но я не думаю, что смогу на этом выстроить весь бизнес. В любом случае, это усилит мои аргументы в разработке предложения для снабженцев. Спасибо.
- Не за что.
- Хочешь попробовать другую идею? - спрашивает он.
- Нет, Пит, - смеюсь я. - Другой идеи у меня нет, а даже если бы и была, я хочу услышать твою.
- Наше решение, - начинает Пит, - основано на прямой атаке исходной посылки, гласящей, что заказ в больших объемах дает снабженцу более низкую цену за штуку.
- Разве это не правило для твоей отрасли? - спрашивает Дон.
- Нет, - неожиданно отвечает Пит.
- Это как? - сбит с толку Дон. Пит откровенно польщен.
- Давайте рассмотрим последний случай, когда мы проиграли заказ одному из конкурентов.
Он достает из папки кипу бумаг и, показывая на первую страницу, говорит:
- Это цены, которые предлагали мы. В первой колонке объем, во второй - цена, -он переворачивает страницу. - А это цены конку рента.
Мы сравниваем обе страницы. Наверху, где объем маленький, цены Пита значительно ниже. Но с ростом объема картина меняется. Внизу страницы цены Пита почти на 15% выше. Ничего удивительного. Благодаря более быстрой переналадке, мы дешевле при малых объемах, однако быстрые печатные прессы конкурента делают его дешевле при больших объемах.
- Я тебя совсем не понимаю, - говорит Дон. - Ты только что утверждал, что большие объемы не дают более низкой цены за штуку, а сейчас показываешь нам реальные ценовые предложения, которые подтверждают как раз обратное. Твое предложение и предложение твоего конкурента схожи только в одном; в обоих предложениях цена за штуку становится ниже с увеличением объема заказа.
- Давай дальше, - говорю я Питу.
Клиент решил заказать этот объем, - Пит указывает на число внизу страницы. -И, конечно, поскольку для этого объема цена конкурента намного ниже нашей, заказ ушел к нему. Но, - добавляет он торжествующим голосом, - чего вы не знаете, так это того, что для данного клиента этот объем покрывает его потребности на шесть месяцев.
- Теперь знаем, и что? - мой нетерпеливый Дон
- Сейчас скажу, что, - подкалывает Дона Пит. - Я вам уже говорил, что прогнозы наших клиентов становятся все более неточными, и эта тенденция развивается с огромной скоростью. Я также говорил, что их собственные маркетинговые кампании, которые они вынуждены проводить все чаше, заставляют их менять оформление обертки.
- Да, ты это говорил, но я так и не вижу связи.
- Какова вероятность того, что клиент на самом деле использует весь объем, который он заказал? - задает вопрос Пит. - Не забывайте, что теоретически его заказ покрывает его потребности на следующие полгода. Знаешь, сколько изменений может произойти за это время?
