Е. Красникова - Антикризисное управление. Шпаргалка
38 ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЛИ ЯКОККИ В КРУПНЕЙШЕЙ КОРПОРАЦИИ «CHRYSLER»
Ли Якокка начал свою трудовую деятельность, занимая должность председателя Совета директоров корпорации «Chrysler» в тот момент, когда предприятие находилось в кризисном положении. На тот момент в корпорации не существовало никакой системы, которая цементировала бы организационную структуру. Отсутствовала практика совещаний руководителей проекта, на которых происходил бы обмен собственных мнений, рассматривались различные варианты решения поставленных задач и передавался личный опыт ошибок. На предприятии не было системы финансового контроля. Внутри организации сложился нездоровый нравственный климат. Люди были запуганы и морально подавлены.
Все вице-директора не соответствовали своему назначению. Свою деятельность Ли Якокка осуществлял в произвольном порядке, не создавал определенного плана действий и не определял четких мер и правил для точного исполнения.
Рабочий персонал не имел специальных навыков для выполнения данного типа.
Еще одной проблемой, с которой столкнулась корпорация, стало отсутствие заказов со стороны дилеров.
Ли Якокка считал, что необходим подбор специалистов в области финансов. Таким руководителем стал Джеральд Гринуолд. Изначально Гринуолд занял должность главного бухгалтера-ревизора, хотя наметил планы занять более высокую должность. Убедившись в его профессиональных и моральных качествах, Ли Якокка предложил ему занять высшую должность с одним условием, что тот найдет на свое место подходящего специалиста, с соответствующими профессиональными навыками и умением вести дело. Гринуолд сразу же привел Стива Миллера.
Третьим членом команды стал Хэл Сперлих. Он работал в корпорации уже 2 года и знал положение дел. Именно он смог определить самых лучших работников, которые ранее были не замечены прежним руководством организации.
Ли Якокка продолжал формировать команду менеджеров, приглашая людей, работавших долгое время в компании «Ford». Из этой команды самым первым Ли Якокка пригласил Гра Лок-са, самого специализированного специалиста в области маркетинга.
Следующей мерой, предпринятой руководством, стал подбор специалиста по определению качества автомобилей. Якокка привлек для этой работы Ханса Матиаса, бывшего главного конструктора компании «Ford».
Подводя итоги деятельности Ли Якокки по созданию эффективной сплоченной команды, можно выделить ряд принципов, которыми он руководствовался:
1) непосредственное личное участие в подборе членов команды;
2) оперативная и решительная чистка высшего эшелона руководителей;
3) профессионализм, опыт, талант;
4) напористость, умение решать проблемы;
5) коммуникабельность, способность привлекать людей;
6) взаимопонимание, помощь и сотрудничество;
7) личная преданность;
39 ПРИРОДА И КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РИСКОВ
Под риском понимаются такие явления, как «вероятность», «неопределенность», имеющие многофакторную систему. На практике происходит исследование управленческих рисков, собирается необходимая информация по деятельности организации, анализируются экономические, социальные, временные и правовые параметры.
Исходя из математического исследования неопределенность проявляется только в том случае, когда происходит поиск альтернативных явлений, исход которых заранее определен. Риски и неопределенность взаимосвязаны, они составляют хозяйственную деятельность процесса управления на предприятии.
Понятие риска наиболее распространено при применении теории игр и при применении программирования. Также риск нашел свое отношение в области экономики, политики, менеджмента, права и страхования.
Классификация управленческих рисков при антикризисном управлении проводится по различным признакам, составляющим структуру риска.
Можно выделить следующие виды рисков при антикризисном управлении:
1) в зависимости от назначения риска: риск, предполагающий потери; риск, предполагающий выгоду;
2) в зависимости от функциональных особенностей риск-процесса: маркетинговый; инновационный; инвестиционный; производственный; страховой; финансовый;
3) в зависимости от содержания: риск-результата: экономический; социальный; правовой; организационный; инновационный; психологический; имиджевый;
4) в зависимости от последствий реализации риск-решения: социальные; политические; экологические; демографические;
5) в зависимости от уровня внешних факторов (источников) риска: международный; макроэкономический; региональный;
6) в зависимости от рыночных факторов риска: конкурентный; конъюнктурным; ценовой; коммуникационный;
7) в зависимости от рынков факторов производства как источники риска: человеческих ресурсов; информационных ресурсов; финансовых ресурсов; материальных ресурсов; временных ресурсов;
8) в зависимости от средств воздействия: целевой; стратегический; тактический; прогнозируемый; планируемый; концептуальный; мо-тивационный; стимулирующий; структурный;
9) в зависимости от характера проявления: субъективный; объективный; неправомерный (правомерный); оправданный (неоправданный); криминогенный;
10) в зависимости от метода (методологии): экспертный; экономико-математический; риск дисконтирования; статистический; интуитивный.
40 АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ
Способ уменьшения потерь называется управлением риском. Сферы риска, подверженные определенной опасности, приводящей к убытку, называют зоной возможных потерь. Данные зоны делятся на 4 категории:
1) потеря собственного имущества (хищение или уничтожение);
2) потеря дохода;
3) юридическая ответственность перед третьими лицами;
4) потеря рабочего персонала. Менеджеры по управлению рисками, как правило, решают и предотвращают риски на предприятии. Каждый менеджер должен оценить степень риска, выбрать методы для управления риском, правильно применить данные методы и проконтролировать ситуацию.
В условиях кризиса возникает множество рисков, различных по содержанию, источнику проявления, величине вероятности, размеру вероятных потерь и негативных последствий для данного предприятия, а иногда для экономики государства в целом. Поэтому возникает необходимость в привлечении квалифицированных рисковых менеджеров. Процесс выработки и претворения в жизнь управленческих решений включает в себя несколько этапов:
1) информационный анализ, который представляет собой комплекс работ по мониторингу внешней и внутренней среды, по выявлению новых источников риска и корректировке уже известных факторов;
2) диагностика ситуации – проводится в зависимости от структуры решаемой задачи, особый акцент делается на учет причин, повлекших изменение риска, оцениваются потери при сложившейся ситуации. На данном этапе применяют различные методы измерения риска;
3) выбор и разработка оптимального варианта – характеризуются тем, что для любого варианта решения определены границы проявления риска;
4) принятие решений, всестороннее обоснование самого решения и определенной вместе с ним возможности и параметров риска;
5) организация и реализация комплекса видов деятельности по управлению, направленной на реализацию риск-решений. В процессе претворения в жизнь риск-решения могут быть выявлены новые стороны проявления организационного риска;
6) стратегия управления, осуществляемая для обеспечения степени определенного вида риска в рисковых решениях, применяемых в определенных ситуациях;
7) критерий выбора риск-решения – на данном этапе рассчитывают динамику потерь исходя из объема продаж, стоимостное выражение затрат, изменение уровня цен и инфляции;
8) разработка путей с целью уменьшения потерь и компенсации отрицательного последствия риск-решений. Страхование и другие средства защиты от риска рассматриваются как требуемые условия выработки и реализации риск-решений, которые используются при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском;
9) оценка эффективности – определение эффективности определенных достижений в соотношении упущенных возможностей и потерь к затратам на управление риском.
41 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННОГО РИСКА
Инвестиционный риск – это риск, при котором не происходит возврата денежных средств, вложенных в деятельность, с целью получения дополнительной прибыли.
Например, риск вложения средств в проект связан с неопределенностью его реализации в связи с неполнотой и погрешностью исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов возникновения негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также с воздействием факторов технического, коммерческого, политического характера. В зарубежной практике накоплен большой опыт оценки инвестиционного климата.
