Питер Диксон - Управление маркетингом
Toyota и другие компании с быстрым производственным циклом действуют подобно летчикам-истребителям времен Второй мировой войны, которые неизменно выигрывали воздушные бои, летая на менее совершенных самолетах. Исследование военных специалистов США показало, что летчики-победители быстрее своих противников проходили так называемый цикл OODA (от английских слов, обозначающих наблюдение, ориентирование, решение и действие). Летчики-победители быстро оценивали динамику своих противников, анализировали их возможности и принимали решения до того, как это успевал сделать неприятель.
В соответствии с таким видением ситуации главный управляющий компании Hewlett-Packard Джон Янг, пытаясь форсировать деятельность компании, ввел новое понятие BET (от английского «время достижения точки безубыточности», т.е. время от момента разработки концепции до достижения компанией точки безубыточности на рынке). Многие компании стараются перенять опыт фирм в других отраслях, которым быстрее их удается реализовать свои идеи. Этот процесс можно назвать межотраслевым заимствованием технологии, но в данном случае заимствуется умение делать дело.
Жесткость процедуры
Организация может стать жертвой применяемых ею рабочих процедур, если среди них будут преобладать те, которые ограничивают способность к нововведениям, имитации и реализации стратегии. Многие из этих процедур мало способствуют конкурентоспособности товара или услуги, предлагаемых фирмой. Такая функциональная жесткость может иметь психологическую, внутриорганизационную и/или межорганизационную природу. Одной из самых типичных психологических характеристик поведения человека является его неспособность мысленно переключиться с успешной, но малоэффективной привычной деятельности на более эффективный способ решения проблем или достижения поставленной цели.
Такая инерция мышления определяется одной только привычкой. Ее причиной является недостаточная мотивация и отсутствие экономического стимула к перемене поведения. Стремление продолжать нововведения может быть снижено настолько, что каждое последующее нововведение будет восприниматься как угроза продажам и прибыли, получаемой от предыдущих инноваций. Таким образом высокоприбыльная фирма может стать самой уязвимой к атаке конкурентов, потому что осторожные сотрудники компании (которых прозвали «вцепившиеся в дерево») не хотят изменить ни свое поведение, ни поведение фирмы. Изменению рабочих процедур фирмы может также препятствовать опасение, что перемены спровоцируют конфликт между функциями и фракциями. В такой степени межфункциональная команда по выработке решений способна смягчить возникающие коллизии.
Необходимость увязать оперативность действий с привычным нововведением людей и организаций требует, чтобы официальное маркетинговое планирование включало в себя конечные сроки выполнения, график мероприятий и поименную ответственность за возложенные задачи. Завершающий оперативный доклад высших управляющих утверждает разработанные программы действий. Бывает так, что наконечном этапе обнаруживается, что компания просто не имеет ресурсов или времени, чтобы реализовать предложенную стратегию. Это может потребовать очень серьезного пересмотра планируемой стратегии и тактики.
Таблица 1-1. Программы действий, включаемые в маркетинговый план
_____________________________________________________________________________________
Товары Потребительские Фирмы сферы
промышленного товары, % услуг, %
назначения,%
Пробные продажи 66 67 73
Разработка нового товара/услуги 63 64 79
Продажи основным клиентам 63 44 50
Стимулирование сбыта товара, продвижение 61 73 75
Политика ценообразования 52 42 46
Обучение продавцов 49 42 69
Продажи на экспорт 46 21 10
Обслуживание по потребителю/продукту 44 39 75
Качество продукта 41 39 50
Отношения с дистрибьюторами/дилерами 39 39 31 Распределение товаров
по каталогу/непосредственно 39 35 17
Темы реклам 35 52 56
Региональные продажи и продвижение товара 32 53 52
Упаковка 23 44 23
Телемаркетинг 21 26 58
Другие программы маркетинга, связанные
с деятельностью за рубежом 22 12 17
Таблица 1-1 показывает, какие программы действий наиболее часто включаются в маркетинговые планы. Во-первых, очевидно, что во многих планах преобладают программы по управлению продажами и продвижению на рынок (такие как программы пробных продаж), программы продаж основным клиентам, программы обучения продажам, программы обслуживания клиентов, программы отношений с дистрибьюторами/дилерами, программы региональных продаж, программы стимулирования сбыта и программы телемаркетинга. Маркетинговые планы больше внимания уделяют программам персональных продаж, чем рекламным кампаниям. Во-вторых, как упоминалось ранее, большинство маркетинговых планов включает программы по разработке новых товаров. В-третьих, существуют очевидные различия между маркетинговыми планами компаний, производящих средства производства, предметы потребления и компаний, занятых в сфере услуг. Планы индустриальных фирм («бизнес для бизнеса») включают в себя большее число программ, направленных на работу с крупными клиентами и программ продажи на экспорт. Фирмы, занятые в сфере услуг, уделяют больше внимания программам новых видов услуг, обучения продажам (очевидно, потому, что тот, кто предоставляет подобные услуги, часто является самым опытным продавцом), программам обслуживания клиента и телемаркетинга. В общем и целом, однако, результаты исследования свидетельствуют о том, что процессы принятия маркетинговых решений в разных типах фирм (как это отражено в маркетинговых планах) во многом совпадают.
Также является очевидным, что многие тактические маркетинговые решения и условия их реализации (такие, как тема рекламы, физическое распределение товара, упаковка) не включаются в маркетинговый план. Если подобные решения возникают, то они конкретизируются в течение года и представляют собой ответ на новую информацию о ситуации на рынке, касающуюся поведения потребителя и успешных инициатив других компаний. Причем данный процесс означает, что под влиянием обстоятельств стратегия может рождаться из тактики, в дополнение к общепринятой теории происхождения тактики из стратегии.
Тот факт, что некоторые фирмы включают планы действий не во все свои программы, входящие в маркетинговый план, может свести на нет усилия по ускорению процесса реализации решений. Если основной целью маркетингового планирования является сокращение времени достижения точки безубыточности (BET), то обычная практика реализации решений должна быть заменена новыми, срочными планами действий, в которых выполнение соответствующих действий расписано по времени, причем эти планы фиксируются на бумаге, распространяются по организации и используются как контрольные графики, обеспечивающие выполнение задач в поставленные сроки. Такие срочные планы действий должны входить в состав годового маркетингового плана. Подобное планирование действий будет подробно описано в главе 14.
Содержание типичного годового маркетингового плана представлено в табл. 1-2.
Таблица 1-2. Типичное содержание годового маркетингового плана
_____________________________________________________________________________________
Содержание Стр.
Пояснительная записка.............................................................................................................
Анализ рыночной среды...........................................................................................................
Анализ потребителей
Анализ конкурентов
Анализ каналов распределения
Анализ общественных интересов
Анализ компании в целом
Анализ стратегии.......................................................................................................................
Стратегия позиционирования
Программы товара
Программы ценообразования/продвижения
Программы распределения/продаж
Программы рекламы/пропаганды
Программы контроля
Прогнозы и бюджеты...........................................................................……………………….
Принятие глобальных маркетинговых решений
Теория конкурентной рациональности делает акцент на изучении конъюнктуры рынка и на быстром реагировании на происходящие изменения. Единственной причиной, по которой процесс принятия решений не передается региональной команде управляющих (занимающихся рынком отдельного региона), является тот факт, что компетентность управляющих головного отделения компании в этом процессе настолько высока, что она с лихвой компенсирует преимущества децентрализации процесса принятия решений. Между тем имеются четыре основных преимущества децентрализации процесса принятия решений: близость региональных команд к иностранному рынку, их способность быстрее анализировать изменения на иностранном рынке, имеющиеся у них условия для увязывания реалий иностранного рынка с маркетинговыми стратегиями и программами, а также более оперативная реализация идей. Редко когда эти преимущества перевешиваются исключительными навыками в принятии решений головного отделения. Управление маркетингом должно согласовываться с реальностями рынка, которые на различных иностранных рынках склонны к изменениям. С одной стороны, централизованное принятие глобальных маркетинговых решений может породить все подавляющую и докучливую бюрократию, между тем как манящий зов международных реактивных авиалайнеров может способствовать принятию скороспелых решений во время блицвизитов на иностранный рынок. Процесс непрерывного принятия решений невозможно осуществлять на расстоянии. Децентрализация этого процесса имеет смысл в тех странах или регионах, где темп процессов инновации-имитации очень высок и/или высок темп роста рынка.
