Эд Кэтмелл - Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей
Это было не просто отклонением от нашего видения, а полным отходом от него, поэтому мы вежливо отказались и вновь вернулись к задаче поиска другого покупателя. Времени у нас оставалось все меньше.
Шли месяцы. Примерно через год после первого показа «Приключений Андре и пчелки Уолли» наше беспокойство (естественное, когда на кону твое выживание, а спасателей так и не видно) достигло пика. Тем не менее кое в чем нам тогда повезло (с точки зрения географии). Конференция SIGGRAPH 1985 года проводилась в Сан-Франциско, рядом с шоссе 101, на другом конце которого располагалась Кремниевая долина. У нас был свой стенд в выставочном зале, на котором мы демонстрировали Pixar Image Computer, и Стив Джобс навестил нас в первый же день.
Я тут же почувствовал в нем какую-то перемену. С момента нашей последней встречи Стив успел основать компанию NeXT, производившую персональные компьютеры. Я думаю, что новый статус дал ему возможность посмотреть на отношения с нами под другим углом. Ему не нужно было ничего нам доказывать. Он внимательно осмотрел наш стенд и заявил, что наше устройство — это самое интересное из того, что он увидел на выставке. «Давайте пройдемся, — предложил он, и мы вышли в зал. — Как ваши дела?»
«Не слишком хорошо», — признался я. Мы все еще надеялись найти внешнего инвестора, однако у нас почти закончились возможные варианты. И тогда Стив предложил возобновить наши переговоры. «Может быть, вместе мы сможем что-нибудь придумать», — сказал он.
В ходе разговора мы подошли к Биллу Джою, одному из основателей Sun Microsystems. Билл, как и Стив, был невероятно яркой и амбициозной личностью со сложившимися убеждениями. Я не помню, о чем именно они говорили, но помню, как именно это происходило. Они стояли нос к носу, с руками, сложенными за спинами и покачиваясь из стороны в сторону (с идеальной синхронностью). Их совершенно не интересовало происходившее вокруг. Это продолжалось довольно долго, пока Стив не прервал разговор, чтобы пообщаться с кем-то еще.
После его ухода Билл повернулся ко мне и сказал: «Да-а-а-а, он невероятно высокомерен!»
Когда Стив чуть позже вновь подошел к нашему стенду, он сказал мне о Бобе: «Более высокомерного человека я не встречал за всю свою жизнь».
Это было столкновение титанов. Меня немало позабавил тот факт, что каждый человек с готовностью видит эго другого, при этом не замечая его в самом себе.
Прошло еще несколько месяцев, и 3 января 1986 года Стив сказал, что готов заключить сделку. После этого он тут же вернулся к вопросу, который беспокоил меня больше всего — своему настойчивому желанию контролировать компанию и управлять ей. Теперь он был готов отступить от прежней точки зрения. Более того, он собирается дать нам возможность развивать направление бизнеса, связанное с компьютерами и графикой. К концу встречи мы с Алви посчитали довольно подходящими и его предложение, и его намерения. Единственное, что оставалось для нас непонятным, — как он будет вести себя в качестве партнера. Мы знали о его репутации сложного человека. И только время могло показать, уживемся ли мы с ним.
В одном из разговоров я мягко спросил Стива, как он поступает, когда с ним кто-то не соглашается. Судя по всему, он не понял, что я на самом деле задаю ему вопрос о нашем совместном будущем, и дал довольно общий ответ.
Он, в частности, сказал: «Если я не нахожу с кем-то общего языка, то трачу чуть больше времени на разъяснение своей позиции, чтобы мой собеседник понял, почему действовать по-моему — лучше».
Когда я пересказал этот разговор своим коллегам в Lucasfilm, те нервно рассмеялись. Я помню, как один из юристов Стива предупредил нас, что если его клиент нас купит, нам следует быть готовыми к поездке на «американских горках Стива Джобса». Однако с учетом наших далеко не радужных финансовых перспектив мы с Алви решили, что готовы пуститься в это путешествие.
Процесс покупки усложнялся позицией представителей Lucasfilm на переговорах. В частности, финансовый директор недооценил Стива, предположив, что тот «слишком много на себя берет». Этот человек сказал мне, что сам он обычно приезжает на встречи последним, чтобы продемонстрировать свой авторитет. Такие действия, заявил он, сразу делают его «самым влиятельным из присутствующих», поскольку только он мог позволить себе держать всех остальных в ожидании.
Конечно же, в итоге оказалось, что этому директору просто не доводилось нарываться на персонажей типа Стива Джобса.
Утром в день заключения сделки все (кроме вышеупомянутого финансового директора) оказались в комнате переговоров вовремя — Стив со своим юристом; мы с Алви и нашим адвокатом; юристы Lucasfilm и один инвестиционный банкир. Ровно в 10 часов утра Стив огляделся и, не увидев финансового директора, начал встречу без него! Одним легким движением Стив не только свел на нет его попытку поставить себя на вершину иерархической пирамиды, но и обрел полный контроль над ситуацией. Точно так же он вел себя и в последующие годы — после объединения наших сил он стал нашим защитником и принялся охранять наши интересы так же рьяно, как и свои собственные. В конечном итоге Стив заплатил 5 миллионов долларов за право отделить Pixar от Lucasfilm, а после покупки согласился вложить еще 5 миллионов долларов в финансирование компании, 70 процентов акций которой отходили ему, а 30 процентов — сотрудникам.
Сделка была заключена утром в понедельник в феврале 1986 года. В комнате стояла тишина, поскольку все были невероятно измотаны переговорами. После того как мы с Алви поставили под документом свои подписи, Стив отвел нас в сторону, положил руки нам на плечи и сказал: «Что бы ни случилось, мы должны оставаться лояльными друг к другу». Я воспринял эту фразу как отзвук боли, царившей в его душе после изгнания из Apple, и не забывал ее никогда.
И вот, несмотря на все родовые муки, крошечная, но боевая компания Pixar появилась на свет.
ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЯЮЩАЯ ЦЕЛЬ
Ничто не способно так ускорить процесс обучения, как незнание, помноженное на необходимость добиться успеха. Я понял это по личному опыту. В 1986 году я стал президентом новой компании, основной бизнес которой состоял в продаже графических станций Pixar Image Computer.
Единственная проблема состояла в том, что я совершенно не представлял себе своих задач.
При взгляде со стороны Pixar напоминал вполне типичный для Кремниевой долины стартап. Изнутри же мы были чем угодно, но никак не компанией такого рода. Никогда прежде Стив Джобс не занимался производством или маркетингом устройств типа нашего компьютера, поэтому у него не было ни опыта, ни интуиции в отношении того, как это делать. Мы не имели ни продавцов, ни специалистов по маркетингу, ни даже представления о том, где их искать. Стив, Алви Рэй Смит, Джон Лассетер, я сам — никто из нас не знал, как управлять бизнесом, в который мы все ввязались. Мы начали тонуть.
И хотя я привык работать в рамках бюджета, мне никогда прежде не доводилось нести ответственность за отчет о прибылях и убытках. Я ничего не знал об управлении складскими запасами, обеспечении качества и множестве других вещей, которые должна делать компания, намеревающаяся продавать продукты своего труда. Совершенно не представляя себе, что делать, я купил популярную в то время книгу Дика Левина Buy Low, Sell High, Collect Early, and Pay Late: Manager’s Guide to Financial Survival и проглотил ее в один присест.
Желая стать более профессиональным и эффективным менеджером, я прочитал массу таких книг. Оказалось, что большинство из них написаны слишком просто, и эта простота была опасной, поскольку создавала ложное чувство уверенности. Эти книги были напичканы врезавшимися в память призывами типа: «Позвольте себе потерпеть поражение!», «Следуйте за людьми, и люди последуют за вами!» или «Концентрация, концентрация, концентрация!». (Эта последняя фраза — мой любимый пример бессмысленного совета. Слыша ее, люди многозначительно кивают головами, как будто им открылась истина. При этом они не понимают, что отвлекаются от решения значительно более серьезной проблемы — осмысления того, на чем нужно концентрироваться. Этот совет никак не помогает понять, на чем следует концентрироваться, на что направлять свою энергию. По сути, он не значит ровным счетом ничего.) Все эти лозунги преподносились читателям как крупицы мудрости — возможно, так оно и есть. Однако ни один из них не помог мне понять, что, в сущности, надо делать.
Первым, с чем мы должны были разобраться в первые дни работы Pixar, были «инь и ян» работы со Стивом. Его приверженность успеху и готовность мыслить по-крупному порой служили нам источником вдохновения. К примеру, он настаивал на том, чтобы мы с Алви открывали офисы продаж Pixar Image Computer по всей стране — это был смелый шаг, на который мы сами вряд ли решились в самом начале работы. Мы с Алви чувствовали, что действительно продаем в высшей степени «сексуальный» продукт, однако при этом довольно специализированный. Иными словами, у нашего рынка имелись пределы. Однако Стив, пришедший из мира бытовых компьютеров, заставлял нас думать более широко. По его мнению, если мы собираемся торговать подобными устройствами, нам необходимо присутствие на территории всей страны. Поначалу мы с Алви не были уверены в том, что это необходимо, однако отнеслись к видению Стива с вниманием.
