Стивен Кови - СЕМЬ НАВЫКОВ ПРЕУСПЕВАЮЩИХ ЛЮДЕЙ
Речь реактивной личности обусловлена базовой парадигмой детерминизма (обреченности). Весь ее строй нацелен на уход от ответственности. «Я ни за что не отвечаю, у меня нет свободы выбора».
Однажды ко мне обратился студент:
— Вы не отпустите меня с занятий? Я должен ехать на соревнования по теннису.
— Должны или предпочитаете?— спросил я.
— Нет, правда, должен!
— Что будет, если вы туда не поедете?
— Ну... меня исключат из команды.
— Как вам нравится такой результат?
— Совсем не нравится.
— Иными словами, вы делаете выбор в пользу соревнований, потому что предпочитаете остаться в команде. А что случится, если вы пропустите занятия?
— Не знаю.
— Подумайте хорошенько. Каковы будут последствия пропуска занятий?
— Вы же меня не исключите, правда?
— Это было бы социальным — то есть искусственным, внешним последствием. Чем, по сути, грозит неявка на занятия?
— Должно быть, я не получу каких-то знаний.
— Верно. Так что вам предстоит взвесить и сравнить между собой эти два последствия — и сделать выбор. Я бы на вашем месте поехал на соревнования по теннису. Только при этом не стал бы говорить: «я должен» и «ничего не поделаешь».
— Я выбираю соревнования,— смущенно пролепетал студент.
— И готовы пожертвовать занятиями?— со смехом воскликнул я.— Невероятно!
КРУГ ЗНАЧИМОСТИ И КРУГ ВЛИЯНИЯ.
Еще один надежный способ проверить себя на проактивность — проанализировать, чему мы посвящаем большую часть времени и энергии. У каждого есть широкий круг вещей и явлений, так или иначе затрагивающих его жизненные интересы. Сюда входят здоровье, дети, производственные проблемы, национальный долг, атомная война... Нам не составит труда отделить эти явления от никак не влияющих на нашу жизнь, поместив их в КРУГ ЗНАЧИМОСТИ.
1 (внешний круг) — общий круг явлений
2 (средний)— круг значимости (явления, влияющие на нашу жизнь);
3 (внутренний) — круг влияния (подконтрольные нам явления)
Тщательно рассмотрев эти вещи и явления, мы увидим, что среди них есть такие, над которыми мы не властны, но есть также и другие, подконтрольные нам. Поместим последние в круг поменьше – так называемый КРУГ ВЛИЯНИЯ.
В зависимости от того, которая из окружностей охватывает вещи и явления, отнимающие у нас больше времени и сил, можно судить о степени нашей проактивности.
Проактивный фокус (Положительная энергия расширяет круг влияния)
Проактивные люди концентрируют свои усилия в круге влияния, предпочитая те сферы жизненных явлений, где от них что-то зависит. Их энергия является положительной; она расширяет и увеличивает круг влияния.
Реактивные люди сосредоточивают свои усилия в круге значимости, заостряя внимание на недостатках окружающих их людей и проблемах внешней среды, над которыми они не властны. Это выражается в бесконечных жалобах и обвинениях, реактивной речи, ощущении себя жертвой. Вырабатываемая при этом отрицательная энергия в сочетании с полным безразличием к тем сферам, где эти люди могли бы добиться хоть какого-то успеха, заставляет их круг влияния сжиматься.
Реактивный фокус (Отрицательная энергия уменьшает круг влияния).
Действуя в круге значимости, мы позволяем внешним силам управлять собой и не предпринимаем шагов, направленных на улучшение ситуации.
Ранее я поделился с вами историей своих отношений с сыном, у которого были серьезные проблемы в школе. Сандра и я были глубоко озабочены его бросающимися в глаза недостатками и отношением к нему других людей.
Но эти явления относились к нашему кругу значимости. Пока мы ставили их во главу угла, нам не удавалось чего-либо добиться, разве что усилить собственное чувство беспомощности и закрепить эмоциональную зависимость сына.
И только после того, как мы перенесли центр тяжести в круг влияния и сконцентрировали усилия на ломке стереотипов, мы начали вырабатывать положительную энергию, изменившую нас самих и оказавшую благотворное влияние на нашего мальчика. Работая над собой — вместо того, чтобы сетовать на обстоятельства, — мы сумели изменить эти обстоятельства к лучшему.
В зависимости от общественного положения, богатства, социальной роли или родственных отношений, встречаются ситуации, когда круг влияния человека оказывается больше его круга значимости.
Эта ситуация отражает своего рода эмоциональную близорукость — еще один реактивный стиль жизни, с фокусом в круге значимости.
Отдавая предпочтение тем сферам жизни, где от них что-то зависит, проактивные люди, тем не менее, имеют круг значимости, по меньшей мере такой же большой, как круг влияния. Они берут на себя ответственность за возможно более широкий круг явлений, на которые рассчитывают распространить свое влияние.
Прямой и непрямой контроль. Отсутствие контроля
Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, можно подразделить на три категории: ПРЯМОГО КОНТРОЛЯ (решение зависит от наших собственных усилий), НЕПРЯМОГО КОНТРОЛЯ (решение зависит от других людей и обстоятельств) и НЕПОДКОНТРОЛЬНЫЕ, которые в принципе не могут быть решены: например, наше прошлое или объективная действительность. Проактивный подход диктует: первый шаг должен быть сделан внутри существующего круга влияния.
Проблемы ПРЯМОГО КОНТРОЛЯ решаются путем выработки соответствующих навыков. Они находятся внутри нашего круга влияния и могут быть определены как наши ЛИЧНЫЕ ПОБЕДЫ, или Навыки 1, 2, 3.
Проблемы НЕПРЯМОГО КОНТРОЛЯ решаются путем изменения методов воздействия. Таковы КОЛЛЕКТИВНЫЕ ПОБЕДЫ, или Навыки 4, 5, 6. Я лично насчитал больше тридцати различных способов влияния, среди которых — такие далекие друг от друга, как сопереживание и конфронтация, пример и убеждение. Большинство людей имеют в своем арсенале средств всего три-четыре способа. Обычно они начинают с убеждения, а если оно не помогло, либо «борются», либо «спасаются бегством». Какое облегчение — знать, что существуют и вполне доступны и другие методы воздействия, кроме давно доказавших свою несостоятельность (как, например, попытки «перевоспитать» другого человека)!
В случае же НЕПОДКОНТРОЛЬНЫХ проблем от нас зачастую только-то и требуется, что взять на себя ответственность и изменить... выражение лица. Улыбнуться, спокойно и честно признать эти проблемы и научиться жить с ними, даже если они нам не нравятся. Таким образом мы не попадем в полную зависимость от этих проблем.
Мы разделяем девиз Общества Анонимных Алкоголиков: «Господи, дай мне мужество изменить то, что можно и должно изменить, смирение — чтобы выдержать то, чего изменить нельзя, и мудрость – чтобы отличить одно от другого».
Независимо от того, является ли проблема прямой, непрямой или неподконтрольной, в нашей власти — сделать первый шаг к ее решению. Изменить свои привычки, методы воздействия и представление о мире.
Расширение круга влияния
Приятно сознавать, что, выбирая вариант реакции на то или иное явление, мы влияем на обстоятельства. Заменив всего один элемент химической формулы, получаем новое вещество.
* * *
Мне довелось несколько лет работать с одним коллективом, возглавляемым весьма динамичной личностью. Этот руководитель мгновенно улавливал новые веяния. Был человеком творческого склада, талантливым, умелым, незаурядным — с этим соглашались все. Но, к сожалению, у него были диктаторские замашки. Он обращался с подчиненными так, словно у них не было своего мнения. Вот как он с ними разговаривал: «Принеси то... Сходи за тем... Делай это... А теперь — то... Я сам приму решение!»
В результате он настроил против себя коллектив. Сотрудники собирались в коридорах и жаловались друг другу, высказывая дельные мысли, которые, вроде бы, должны были исправить ситуацию. Но они вели эти разговоры изо дня в день, снимая с себя ответственность и виня во всем недостатки характера президента.
— Вы не поверите, что он отмочил на этот раз,— начинал один.— На днях заходит в мой кабинет. Я выкладываю выполненное задание. А он, даже не взглянув, заявляет, что теперь нужно сделать прямо противоположное. Несколько месяцев работы — коту под хвост! Не представляю, как дальше работать. Когда он, наконец, выйдет на пенсию?
— Ему пятьдесят девять,— подхватывал другой.—Сможешь потерпеть шесть лет?
— Не знаю. По-моему, он из тех, кто никогда не уходит на пенсию.
Но один сотрудник оказался проактивным. Он руководствовался не эмоциями, а принципами и целями. И он проявил инициативу: ждал, сочувствовал, вникал в ситуацию. Он не остался слеп к недостаткам президента, но вместо того, чтобы критиковать, стал искать, чем бы их компенсировать. Когда президент вел себя неправильно («был в своем репертуаре»), этот человек служил буфером между ним и остальными сотрудниками, стараясь свести отрицательные последствия к минимуму. Он неустанно апеллировал к сильным сторонам личности шефа: его дальновидности, таланту, творческому подходу.
