Фил Портер - Съесть или быть съеденным
А что если вы хотите сделать нечто к концу месяца? Надо ли заявлять во всеуслышание, что конец месяца - планируемый срок окончания работ? Конечно же, нет. Вы требуете, чтобы работа была сделана немедленно, потом уступаете, позволяя завершить ее до конца недели, в результате чего имеете готовое дело к концу месяца, что и требовалось на самом деле.
Когда вы ведете переговоры о новой работе, надо ли говорить сотруднику кадрового отдела, какую в точности зарплату вы получали на предыдущем месте? Конечно нет! После завершения интервью, когда вы удостоверитесь в том, что он в вас заинтересован, вы сможете запросить гораздо больше, чем вы стоите, на ваш собственный взгляд. Случится одно из двух. Во-первых, он может назначить вам завышенную зарплату, не считая ее таковой. Но вероятнее, что он будет торговаться с вами и даст вам сумму ниже запрашиваемой, но выше той, на которую вы в глубине души рассчитывали. Если вы потребуете вполне реальную сумму, вам скорее всего предложат именно такую или близкую к этому зарплату. Сам я так и поступаю. Я всегда немного срезаю ту цифру, которую просят у меня поступающие на службу.
Наш отдел маркетинга совершил ошибку и принял заказ на выполнение работы, которую мы не могли сделать, но за деньги, о которых можно было только мечтать. Они не рассчитали, что объем работ потребует большего числа сотрудников, и в итоге сократили бюджет. Пытаясь осознать, какие убытки принесет мне наем одного дополнительного сотрудника, притом что штат отдела уже был переполнен, я понял, что передо мной встали реальные проблемы. И тут ко мне обратился другой менеджер, который получил полное финансирование под свою программу и нуждался в помощи. Он спросил меня, за какой срок я мог бы сделать для него определенную работу. Моему штату требовалось на это два месяца, но я сказал, что шесть, - у него были средства, в которых я остро нуждался. Он воскликнул, что названный мной срок совершенно неприемлем и я должен сделать все не долее, чем за три месяца. Я ответил, что при моем скудном штате, даже работая сверхурочно, я постараюсь урезать срок до пяти месяцев. Он спросил, сколько мне нужно дополнительных сотрудников, чтобы уложиться в три месяца. Я повел себя разумно и сказал, что двух будет достаточно, чтобы реализовать его невероятные требования. Он постонал, повздыхал, и после нескольких часов напряженных переговоров мы сошлись на том, что я найму еще одного человека и отдел будет работать сверхурочно, в результате чего мы выполним работу за три месяца. Я нанял дополнительного сотрудника, платил ему за счет программы другого менеджера, и все работали в нормальном режиме. Все получили то, что хотели.
Запрашивать больше, чем вы хотите получить, - еще один
тактический прием Мастеров корпоративной политики, с по
мощью которого они добиваются необходимого и желаемого.
Вы должны запомнить этот метод и использовать его каждый
раз, как только возможно. Это поможет вам получать то, что вы
хотите.
Тактично устранять противников
Единственный способ победить - сражаться на сторо
не своих противников.
Фрэнсис Пикабиа (1878-1953)
Позвольте мне объяснить, что я имею в виду, когда говорю о противнике. Любой, кто стоит на вашем пути к желаемому, является вашим противником. Это может быть ваш лучший друг, но если он занимает то место, которое вы хотите получить, - это ваш противник. Если у вас проблемы с подчиненным, он - ваш противник. Какой может быть лучший способ устранить противника и сделать так, чтобы он захотел уйти с вашей дороги сам? Найдите для противника лучшую работу. Я всего несколько раз использовал эту тактику. Обычно если человек круглый идиот, всем это хорошо известно. Труднее всего устранить босса, поскольку если он совершенно бесполезен, все это знают, и вас будут принимать просто за того, кто копает под начальника. Однажды я хотел получить место, занимаемое человеком, производившим лучшее, чем я, впечатление. Он не был умнее меня, но он отлично владел корпоративной дипломатией и несколькими старыми трюками, в которых я тогда не был силен. Мой друг сказал мне о том, что в его компании открывается хорошая вакансия. На нее могли претендовать я и Мистер Полированные Ботинки. Я сообщил об отличной вакансии своему противнику, он получил новую работу, а я занял его место.
Избавиться от никчемного работника тоже нелегко. Для начала я
ставлю его в известность о том, что считаю его работу
неудовлетворительной, не соответствующей стандартам. Часто этого бывает
достаточно, чтобы они начали искать новую работу. Помочь им в поиске
нового места невозможно, потому что вы не можете сказать им, что
хотите, чтобы они ушли. В таком случае они вообще прекратят что-либо
делать.
Как старшему менеджеру крупной компании мне нередко звонили в
поисках подходящих работников - люди пытались или заставить меня
выполнить их работу, или переманить у меня сотрудников. Я исправно
снабжал их именами тех работников, от которых хотел избавиться. Обычно
поиски никчемными работниками такого места, на котором они могли бы
справиться с обязанностями, или мои усилия снабдить чужих - кадровиков
данными о ненужных мне людях завершались успешно. Если вы хотите стать
преуспевающим Мастером корпоративной политики, научитесь избавляться
от сотрудников, которые не соответствуют вашим требованиям и не
показывают стремления к улучшению. Это настолько важно, что по- зднее
в этой книге я продемонстрирую вам более тридцати различных способов
достижения этой цели. Управление подчиненными является второй по
значимости задачей Мастера корпоративной политики, а значит, и вашей.
Если вы забыли, что важнее всего, перечитайте Правило № 1 в начале
главы
Съесть слона по кусочку
Я очень терпелива, поскольку в конце концов я всегда
достигаю поставленной цели.
Маргарет Тэтчер (р. 1925)
Есть старая поговорка: "Единственный способ съесть слона - есть
его по кусочку". Получить то, что вы хотите, можно с помощью борьбы за
часть желаемого, с тем чтобы позже расширять приобретенное, пока не
добьетесь его в полном объеме. Зачастую, если вы пытаетесь захватить
весь объект в один прием, вы терпите поражение. Мудрые генералы знают
это и потому тратят годы на то, чтобы выиграть войну. Почему генерал
Грант в течение года готовился к тому, чтобы вытеснить генерала Ли с
важного плацдарма? Да потому, что если бы он попытался выиграть битву
за один раз, он наверняка потерпел бы поражение.
Вот пример из области деятельности корпораций. Я работал в матричной системе, и ответственный начальник не пожелал помогать мне в работе. Он хотел держать в руках всю власть, но ничего не делать. Что я мог сделать? Я мог бы пожаловаться руководителям той программы, на которую я работал, но это разрушило бы мои отношения с тем ответственным начальником. Вместо этого я уговорил руководителей программы взять на себя небольшую часть задачи. Программа была распространена на некоторые функции контроля за производством - критическую область, доставлявшую немалое раздражение моему ответственному начальнику. Я был включен в состав группы, работавшей над программой, а остальные мои функции по-прежнему были связаны с тем начальником. Я разрешил все проблемы, относящиеся к контролю за производством, и перешел к другим задачам. Вскоре мне удалось взять в свои руки все ключевые области и фактически отодвинуть нерадивого начальника, что обеспечило резкое изменение моего положения. Можно ли считать это стратегическим решением? Безусловно!
Другой пример относится к ситуации, когда я наблюдал за своим боссом, высокопоставленным менеджером, который прокладывал себе путь в кресло вице-президента компании. Он вел операции по обеспечению материалами, возглавляя большую группу, состоящую из четырехсот с лишним сотрудников; они организовывали поставки материалов и контролировали склады шести фабрик. Ему не хватало опыта в области доставки, чтобы стать вице-президентом. Как же он поступил? Он начал с того, что убедил вице-президента по производству в том, что удастся значительно снизить уровень предоплат, если контроль за производством будет передан в ведение его подразделения. Он добился этого и сократил переплаты и уровень предоплат на 20 процентов. Во-вторых, он убедил вице-президента по материалам в том, что мог бы лучше работать с продавцами, чем это делает директор по доставке. Поскольку теперь он держал в своих руках контроль за производством, он мог это сделать, списывая все проблемы производства на плохую организацию доставки. Он получил в свое управление систему продавцов, и тут же исчезли проблемы с доставкой, которые перед этим выглядели угрожающе. Затем он получил в управление всю систему доставки. Если бы он начал с того, что пошел бы к генеральному директору компании и предложил подобное изменение структуры организации, он немедленно нажил бы себе врагов в лице вице-президентов по производству и материалам. Он съел слона по кусочкам, он пришел к цели благодаря тщательно продуманной стратегии поведения и ее последовательному применению на практике.
