Фрэнк Солтис - Основы AS/400
Сначала Рей относился к System/38 сдержаннее, чем многие из нас. Он иногда напоминал, что все аппаратное обеспечение System/3 насчитывало лишь 3 000 цепей, и спрашивал, почему нам нужно настолько больше. Он продолжал сомневаться в наших технических решениях до тех пор, пока не приходил к убеждению, что мы рассмотрели все возможные варианты. Затем он давал нам «карт-бланш». Всякий раз, когда мы испытывали трудности, он был рядом, чтобы поддержать и помочь найти выход.
Для большинства из нас Рей был кем-то вроде отца. Мы все вздрагивали, когда он повышал голос, что бывало часто. Он требовал от каждого из нас безупречной работы и обычно добивался своего. Но за грубоватой внешностью Рея скрывался удивительно тонкий человек.
Из всех моих знакомых Гейлорд Гленн Хенри (Gaylord Glenn Henry) — самый выдающийся и совершенно неистовый менеджер.
Сказать, что Гленн не вполне вписывался в образ типичного, консервативного менеджера IBM, — не сказать ничего. Неряшливая борода, часто нелепая одежда и неизменные упаковки по шесть розовых банок какой-то диетической «шипучки» свидетельствовали о том, что перед Вами незаурядная личность.
В 1972 году Гленн перешел к нам из лаборатории IBM в Бока Ратон (Boca Raton), штат Флорида, и стал менеджером по программированию (programming manager) для System/32, а затем и System/38. Сильный и целеустремленный человек, он вдохновлял окружающих, увлекал за собой как разработчиков, так и администраторов. Когда нам казалось, что возникшая проблема непреодолима, Гленн убеждал нас, что все держит под контролем. Вскоре как-то само собой появлялось решение, а Гленн лишь улыбался. Без его таланта и дальновидности разработка System/38 могла быть прекращена множество раз.
Я еще не упомянул о соревновании по крепости голосовых связок между ° о Гленном и Реем. Если они не были согласны друг с другом, стены дрожали.
Было истинным удовольствием наблюдать за их спорами, особенно зная, что I ни тот, ни другой не понимают по-настоящему того, за что ратуют. Иногда к их спору присоединялся Гарри, но чаще он позволял Гленну и Рею улаживать свои разногласия самостоятельно. Однако все были согласны между ■ собой в одном: мы собираемся создать вычислительную систему, лучшую из когда-либо существовавших в мире. Наградой этим волевым личностям стала System/38.
К сожалению, после окончания работ над System/38 мы расстались с этими людьми. Гарри Ташиян оставил Рочестер, чтобы возглавить создаваемую IBM новую компанию — Discovision. После этого он занимал в IBM другие руководящие посты, прежде чем ушел на пенсию, имея 38 лет стажа.
Гленна перевели в Остин (Austin), штат Техас, где он возглавил разработку PC-RT. Он оставил IBM в 1988 году после 21 года работы, возмущенный неспособностью организации воспринимать новые идеи. Не удивительно, что некоторые из этих идей только сейчас реализованы в продукции IBM. Убежден, что уход Гленна был большой потерей для корпорации.
Но печальней всего была утрата Рея. Он умер вскоре после объявления System/38 и так и не узнал, чем стала его система для всего компьютерного мира. Никто и никогда не сможет занять его место.
В последнюю минуту
В начале 80-х годов из-за недальновидного руководства развитие вычислительной техники Рочестера стало спотыкаться. Однако у нас все еще было несколько хороших менеджеров, понимавших значение создаваемых систем. Этим людям приходилось поддерживать жизнь наших проектов зачастую весьма хитрыми способами. Казалось, у нас нет перспектив, и наши позиции на рынке окончательно будут завоеваны конкурентами. По счастью, в последнюю минуту появился человек, спасший Ротчестер от глубокого забвения. Его звали Том Фьюри (Tom Furey).
Том всегда был отличным продавцом. Он знал работу IBM изнутри и ухитрился убедить руководство, что системы Рочестера имеют стратегическое значение для будущего корпорации. Затем он начал «накачивать» нас приложить все мыслимые усилия и еще чуть-чуть, чтобы выпустить новую систему в рекордно короткие сроки.
Том хорошо знал рынок и требования заказчиков. Он преобразовал Рочестер из организации, управляемой техническими идеями, в организацию, движимую требованиями рынка. Прежде всего, он добился, чтобы наши заказчики были напрямую вовлечены в разработку. Совещания пользователей играли важную роль при выборе вариантов проектирования, а в результате получилась система, которую многие из них чувствовали своей. Позднее, Рочестер выиграл престижную премию Malcolm Baldrige National Quality Award за эту разработку.
Часто по-настоящему оцениваешь человека, лишь вглядываясь в него из будущего. Том никогда не был силен по части техники, как некоторые из его предшественников, и многие в лаборатории не принимали его как лидера, под тем предлогом, что Том до конца не может проникнуть в суть того, что они делают. Он и не мог, ну и что? Например, Том никогда не понимал, что AS/400 — это переупакованная System/38; а если и понимал, то никому не говорил об этом. Зато он убеждал всех и вся за пределами Рочестера, что это совершенно новая система, и ему верили.
Своим скорым коммерческим успехом AS/400, несомненно, обязана Тому. Он организовал массированный выход на рынок этого продукта IBM в масштабах, беспрецедентных со времен System/360. В итоге AS/400 выдвинулась на передние позиции среди коммерческих многопользовательских систем. После Рочестера Том перебрался в Санта-Терезу (Santa Teresa), штат Калифорния, где занял должность генерального менеджера разработки базы данных IBM DB/2. Позднее он стал генеральным менеджером IBM по клиент-серверным системам. Сегодня Том возглавляет проекты IBM, связанные с Олимпийскими Играми.
Твердая рука
После перехода Тома на новую работу в Калифорнии, мы потеряли значительную часть рынка. Несмотря на то, что нам досталась награда Malcolm Baldrige National Quality Award за учет требований рынка, руководство лаборатории тянуло нас назад к работе, ориентированный на удачные технические, но не коммерческие решения. Совещания заказчиков прекратились, а вместе с ними и прямой вклад пользователей в проектирование, чего удалось добиться Тому. Наше новое руководство состояло из бывших разработчиков и чувствовало себя не в своей тарелке, когда пользователи вмешивались в принятие проектных решений.
Единственным замечательным исключением на общем печальном фоне была наша программа Partners in Development (PID). Ей занималась группа энтузиастов, первоначально под руководством Джима Келли (Jim Kelly). Их усилия сосредоточилась на поддержке сообщества бизнес-партнеров AS/400 во всем мире, которые занимались разработкой и продажей большей части прикладного ПО, использовавшегося нашими заказчиками. Эти люди заслуживают самой большой похвалы за наш успех в данной области.
Подразделение AS/400 не утратило ориентированности на рынок благодаря еще одному человеку — Биллу Цайтлеру (Bill Zeitler). Билл был помощником генерального менеджера по маркетингу примерно с момента выхода первой системы до конца 1995 года, когда он получил назначение в Азию на 15 месяцев. За эти годы до момента временного ухода Билла в нашем подразделении сменилось пять генеральных менед-жеров5. Каждый из этих руководителей внес определенный вклад в успех AS/400, но именно твердая рука Билла направляла наш корабль в бурных водах рынка.
Например, в 1993 году, когда имидж AS/400 в прессе и среди экспертов заметно упал, и многие предсказывали конец системы, Билл приложил много усилий, чтобы переломить ситуацию. Не один раз я надевал свой пуленепробиваемый жилет и вместе с Биллом отправлялся в какую-нибудь особо недружественную консалтинговую фирму. После таких визитов злостные критики начинали понимать потенциал AS/ 400 и большинство из них превращались из наших врагов в сторонников.
Так что без Билла и его команды AS/400 не смогла бы занять свое нынешнее положение на рынке. По счастью, по окончании командировки в Азию, Билл возвратился к нам в качестве генерального менеджера, чтобы запустить в разработку серию AS/400е.
Зачем написана книга?
Никогда прежде IBM не освещала так глубоко и всесторонне историю проектирования и особенности архитектуры AS/400. Никогда не объяснялось, как этой замечательная система делает то, что она делает. Моя задача — снять с AS/400 завесу тайны, а также пролить некоторый свет на то, как система создавалась.
Вы, возможно, уже поняли, что я чувствую себя обязанным включить в книгу кое-какую историческую информацию. Несколько лет назад я неформально унаследовал пост историка Рочестера от Карла Гебхардта (Carl Gebhardt), занимавшего его изначально. Карл был бизнес-менеджером (business manager) наших ранних систем, а позже, в бытность Гарри Ташияна директором лаборатории, работал системным менеджером и System/34, и System/38. Карл отвечал за финансовый успех ранних систем Рочестера. Я работал у него в начале 80-х, когда Карл был нашим директором по стратегии (director of strategy). Долгие годы Карл был историографом Рочестера. Он часто так и представлялся (официально такого поста не было, но мы оба считали, что он должен быть). Если возникал вопрос о чем-нибудь, что произошло несколько лет назад, Карл в большинстве случаев знал на него ответ. Когда Карл оставил работу, мы обсуждали, кто должен занять этот почетный пост, и он сдал вахту мне.
