Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами
В том что касается проверки результатов сотрудников децентрализованной группы, ваши обязанности весьма осложняются. Из-за разницы временных поясов вам, вероятнее всего, придется удлинить свой рабочий день. Такое решение – фактически единственный способ эффективной организации в данных условиях – требует от вас выносливости. Если вам приходится ежедневно проводить на работе по 12 часов, не забывайте о том, что вы живой человек, и кроме профессии в жизни есть еще кое-что. Рекомендую взять за правило при первой возможности делать перерывы и посвящать их личным делам – в противном случае вы вряд ли долго протянете.
Удаленный мониторинг персонала – дело ненадежное. Бывает, проходишь за спиной сотрудника, который вместо работы шатается по Сети, и спрашиваешь: «А почему не работаешь?!» Ну, он, конечно, отвечает: «Знал бы, что вы рядом, принялся бы за работу!» Ситуация, на первый взгляд, забавная, удачно характеризует особенности роли «виртуального шефа». В отсутствие начальника люди начинают валять дурака – это в природе человека. Как с этим бороться? Сравнительно эффективный мониторинг возможен только при наличии формального плана сдачи сотрудниками результатов и при условии тщательной проверки его выполнения. Структура распределения работ в данном случае должна быть мельче, чем обычно, – так вы сможете с большей уверенностью предотвращать отклонения от графика разработки проекта. Для выполнения контрольной функции вам опять же понадобятся телефон и электронная почта. Заставьте сотрудников присылать еженедельные отчеты (а в исключительных случаях – даже ежедневные).
Можно также обратиться к решению в духе Оруэлла – оснастить рабочие станции разработчиков программами дистанционного мониторинга, позволяющими в любой момент видеть их экран. Сами сотрудники, естественно, должны знать, что их компьютеры «прослушиваются», и если уж необходимость плотного слежения за каким-то деятелем назрела, это решение себя оправдывает. Правда, надо сказать, оно совсем не способствует укреплению доверительных отношений – скорее, напротив, вызывает негодование. Поэтому прежде чем прибегать к подобным мерам, хорошо подумайте – стоит ли.
Сравнительно эффективное отслеживание возможно только при наличии формального плана сдачи сотрудниками результатов и при условии тщательной проверки его выполнения.
Личные контакты
Чем чаще вы будете посещать своих сотрудников в их привычных рабочих условиях, тем выше шансы на построение полноценной команды. Обозначая свое присутствие на рабочем месте, вы способствуете развитию у сотрудника чувства участия в коллективной деятельности и придаете вес своему лидерству в остальное время. На подобные визиты уходит много времени, да и не бесплатно это, однако таким способом вы сможете смягчить некоторые недостатки децентрализации.
Культурный фактор в менеджменте
Америка – настоящий плавильный котел народов мира; нет – точнее, наверное, будет сказать «культурный винегрет». И, надо заметить, программировать умеют не только американцы. Научиться руководить сотрудниками, относящими себя к разным национальностям и культурам, не так уж просто. Имея дело с неоднородным в культурном отношении персоналом, вы должны в первую очередь видоизменить привычные методы взаимодействия и мотивирования. Стремитесь к неофициальному общению с представителями иных народов – интересуйтесь их семейными обычаями и культурными традициями. Так вы сможете добиться от них большего рвения; кроме того, видя, что вы пытаетесь вникнуть в их особое миропонимание, программист, скажем, из России [где это?] сможет почувствовать свою ценность в команде.
Язык и культура
Работая с представителями разных культур, вы должны привести свою речь к определенному стандарту. С чужаками нельзя общаться так же, как с корешами из соседнего двора, – не выйдет! Структуры речи, общераспространенные разговорные стили и даже язык тела – во всех этих отношениях между разными культурами наблюдаются серьезные различия. Заставьте себя говорить медленнее – поймите, что факт употребления английского как второго языка еще не означает знания американского сленга, адекватного восприятия привычки к небрежному построению предложений и следования вашему ходу мысли, выраженному в словах. Даже британский английский в некоторых моментах существенно (и радикально!) отличается от американского[107].
Нельзя общаться с чужаками так же, как с корешами из соседнего двора, – не выйдет!
Есть и другие культурные различия, которые иногда удивляют, а иногда кажутся достойными включения в стандартную корпоративную практику. Знаете ли вы, например, что среди филиппинцев публичное рукопожатие служит признаком дружбы? Когда индиец первый раз приходит в гости, он обязательно приносит подарок. Австралийская культура, на первый взгляд, во многом пересекается с американской, но знаете ли вы, в каких количествах австралийцы поедают овощную пасту?[108] А как насчет традиционных американских праздников? Уверяю вас: человек, родившийся в Бангалоре, в День благодарения будет, как обычно, работать. Вы должны выяснить все существующие различия и стать гражданином мира – усваивайте лучшие черты всех культур и включайте их в свой «джентльменский набор» лидера.
Мотивация чужаков и контроль над ними
Мотивация программистов деньгами среди стандартного набора американских приемов менеджмента является «наименьшим общим кратным». С другой стороны, имейте в виду, что деньги – это наименее эффективный способ построения командной атмосферы в многокультурной среде. Что же делать? Проанализировать все факторы, способные стимулировать к работе существующую команду или новых сотрудников, которых вы только собираетесь привлечь. По результатам недавнего опроса 100 наемных работников, не являющихся гражданами США, Дин Бетменг (Dene Bettmeng) делает следующие выводы:
«Многие сотрудники рассматривают в качестве основных преимуществ работы в американских компаниях корпоративную культуру и корпоративные правила, а также технологическую оснащенность. В частности, их привлекают перспективы карьерного роста, заработная плата и льготы, равно как и возможность изучать и применять новые технологии. Все эти люди считают, что работать в компании, расположенной в США, в целом предпочтительнее, чем в какой бы то ни было другой стране. Помимо вышеперечисленных преимуществ, они ценят политическую стабильность, напряженный ритм деятельности и командный дух»[109].
Как и в любой команде, руководителю необходимо составить представление о своих разношерстных подчиненных – иначе он не сможет преуспеть в качестве лидера. Наличие в подведомственной группе представителей различных культур усложняет познание, но в то же время дает неоценимый (в зависимости от ситуации, положительный или отрицательный) личный опыт. Сталкиваясь с трудностями в поисках свежих американских талантов, мы обращаем внимание на заморских консультантов. Иной раз ставка на них себя оправдывает, но бывает и по-другому. В некоторых культурах споры с начальником (или даже уточнение его позиции) не поощряются. В результате начальник утверждается во мнении, что подчиненный понял, чего от него хотят, а в том, как жестоко ошибся, убеждается, когда уже слишком поздно. В этой области нужно соблюдать осторожность.
Кошачьи разборки Иностранный легионМы решили как можно быстрее заполнить вакансии в трех проектах за счет привлечения 12 иностранных консультантов. Кандидаты ниже экспертного уровня нас не интересовали – по крайней мере, именно таким образом мы сформулировали свои требования. Как выяснилось, все специалисты, которых нам подобрали, приехали из Индии – страны, стремительно укрепляющей свои позиции по части квалификации программистов. Мне предстояло составить из них группы в соответствии со специальностями и приступить к работе над проектами. Я участвовал во всех интервью, отбирая кандидатов по специальности. К сожалению, все интервью проводились по телефону – тут-то я и получил первый урок. Естественно, осознать, какую головную боль я себе организовал, мне удалось лишь тогда, когда сформированные группы принялись за работу.
Урок 1. Впоследствии выяснилось, что для телефонных интервью консультантам предоставили длиннющие шпаргалки с ответами на все мыслимые и немыслимые вопросы. Стоило мне спросить: «Какое средство моделирования данных вы предпочитаете?» – как абонент, выдержав паузу, переспрашивал: «Повторите, пожалуйста, вопрос – я не совсем понял, о чем речь». В это время он листал шпаргалки в поисках правильного ответа. Отыскав его, он отвечал: «Больше всего мне нравится ERStudio, но у него есть такие-то недостатки. ERWin – тоже ничего, он выгодно отличается тем-то и тем-то». Понимаете, дословно повторяя содержимое шпаргалок, они говорили все то, что я хотел услышать. Мне уже стало казаться, что группа будет состоять исключительно из гениев. Вскоре после начала работы над проектом я понял, как сильно ошибался.
