Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами
Насколько развито у сотрудников коллективное чувство юмора? Какие темы закрыты для шуток или вопросов? Как другие справляются деликатными (сложными, спорными) темами или решениями?
Можно ли выиграть спор, оперируя данными? С помощью логических доводов, высказанных в ходе дискуссии? Строго придерживаясь целей проекта? Кто громче всех кричит? Кто откровеннее всех скучает? Продумайте, как использовать аргументы, которые можно изложить в подходящих для данной аудитории стиле, формате или тоне, кто бы это ни был: тестировщик, которого вы остановили в коридоре, или полный зал разработчиков.
Кто хорошо справляется с <вставьте то, что вы пытаетесь сделать>, и смогу ли я научиться этому у него или повторить его действия? Обращайте внимание на эффективные приемы работы. Кто в них преуспел больше всех? Кто завоевал наибольшее уважение? Как они сумели этого добиться? Кто потерпел неудачу, пытаясь это сделать? По каким причинам?
Что в моем поведении ценится этим человеком или группой больше всего? Сообразительность? Смелость? Расторопность? Ясность высказываний? Терпеливость? Покорность? Какая манера поведения ценится меньше всего или порицается? Программисты и управленцы могут сильно расходиться в оценке. Поэтому перед тем как кого-то в чем-то убеждать, следует изучить его шкалу ценностей.
В чем заключаются особенности организационной культуры? В каждом университете, в каждой корпорации или команде существуют различные взгляды на культурные ценности. Если вы думаете, что в вашей организации в этом смысле нет ничего особенного, значит, длительный срок пребывания в ее стенах наложил на вас свой отпечаток, и вы утратили способность замечать эти особенности (а может быть, вы изначально не были способны к этому). В одних организациях ценится лояльность и уважительное отношение к интеллектуалам, обладающим яркой индивидуальностью. В других организациях упор делается на производственную этику и строгое выполнение возложенных обязанностей.
Руководитель проекта должен корректировать стиль своей работы, основываясь на ответах на данные вопросы. Входя в чей-то кабинет или на чье-нибудь совещание, всегда нужно действовать по обстановке. Надо брать пример с морских пехотинцев: сначала оценить сложившуюся обстановку, а потом уже делать выводы о том, каким должен быть путь к достижению целей проекта. Не стоит выбирать трудный путь, если есть более разумный подход к решению поставленных задач.
Партизанская тактика
Придерживаться здравого смысла означает быть в постоянном поиске разумного подхода и стремиться применять его как можно чаще. В приводимом далее перечне собраны тактические приемы, когда-то успешно примененные мною или кем-то в отношении меня самого. Не знаю, насколько полезными окажутся для вас некоторые из этих приемов, но в целом я уверен, что этот перечень заставит вас задуматься о поисках разумного подхода к достижению поставленных целей. Некоторые приемы достаточно рискованны (о чем вы будете предупреждены), поэтому их следует применять с осторожностью. Даже если вам из этого перечня ничего не подойдет, узнав о нем, вы станете более осмысленно оценивать окружающую вас обстановку.
Ищите тех, кто обладает реальными полномочиями. Не тратьте попусту время на споры с людьми, которые не имеют никакого влияния на проблемный вопрос. Серьезный подход к делу требует разузнать, кто принимает решения или может повлиять на возникшую проблему или ситуацию. Отыщите этих людей (ими могут оказаться и не самые главные из присутствующих, в зависимости от характера проблемы это могут быть разные люди), поговорите ними с глазу на глаз и сделайте выводы. Или, по крайней мере, выясните суть их возражений. Если вы не можете заручиться поддержкой наиболее влиятельного человека (скажем, Салли или вице-президента), найдите того, кто может в большей степени повлиять на него самого (лучший специалист из команды Салли). Проберитесь как можно выше к верхним ступеням этой лестницы. Но будьте осторожны: не пытайтесь ввести людей в заблуждение. Добейтесь поддержки влиятельных людей, но при этом, если потребуется, привлеките и сторонников противоположной точки зрения или раскройте перед ними свои карты. «Послушайте, при всем нашем несогласии у нас не вызывает сомнения, что это решение принадлежит Салли. Я собираюсь поговорить с ней об этом завтра и хочу, чтобы вы присутствовали при этом разговоре». (См. главу 16.)
Обращайтесь к первоисточнику. Если информация имеет сложный характер, не тратьте зря время, выслушивая ее в чьем-то пересказе или пользуясь лишь письменными отчетами или сообщениями электронной почты. Найдите автора этой информации и поговорите с ним непосредственно. Никакие отчеты или сообщения не смогут ответить вам на возникшие вопросы, а кроме того, в общении могут вскрыться некоторые важные моменты, не нашедшие письменного отражения. Обращаться к первоисточнику всегда надежнее и ценнее, чем получать информацию по другим каналам, и ваши усилия в этом направлении будут вполне оправданы. К примеру, если два программиста спорят о том, что именно сказал третий, то лучше сходить к этому третьему или уточнить все по телефону. Всегда стремитесь добыть истинную информацию и настраивайте на то же самое других.
Меняйте способ общения. Если общение не складывается, нужно изменить его способ. Вместо обмена сообщениями по электронной почте позвоните по телефону. Вместо звонка заявитесь прямо в офис. Каждый чувствует себя более комфортно, пользуясь теми или иными способами общения. (Вообще-то, предпочтительнее всего личное общение у классной доски. Если общение по электронной почте по каким-то причинам приобретает неуправляемый характер, соберите людей в комнате, оборудованной классной доской.) Не допускайте, чтобы ограничения, накладываемые конкретными технологиями общения, становились на вашем пути. Иногда смена способа общения приводит к разным ответам на одни и те же вопросы, поскольку восприимчивость людей меняется в зависимости от избранного способа. Если речь идет об улучшении динамики общения между вами и вашими сотрудниками, играющими важную роль в каком-нибудь серьезном деле, придется потратить время и деньги на авиаперелет или на поездку в их офис.
Оставайтесь с людьми наедине. Когда вы разговариваете с человеком без свидетелей, его отношение к вам отличается о того, которое складывается при разговоре в присутствии большой группы людей. На совещаниях выступающие должны приспосабливать свою речь, чтобы она как можно лучше воспринималась всеми присутствующими в зале. Иногда, в зависимости от состава слушателей, можно услышать совершенно разные вещи. Если вы хотите добиться откровенного мнения или провести с кем-то задушевную беседу, нужно остаться с человеком наедине. Следует учесть и влияние людей друг на друга: если Джим прислушивается к мнению Бет, а вы хотите в чем-нибудь убедить Джима, то вам сначала следует в приватной беседе убедить в этом Бет. Не заманивайте никого в западню, но и не уклоняйтесь от выяснения всего, что может ускорить прогресс.
Устраивайте охоту на людей. Если появилось срочное дело, времени на которое явно не хватает, нужно выкроить его из вашего рабочего графика и взять в осаду офис или то место, где работает нужный вам специалист. Подобные вещи мне приходилось проделывать неоднократно. Если сотрудник не отвечал на мои звонки и сообщения электронной почты, то, вернувшись с какого-нибудь совещания, он заставал меня сидящим возле его двери. В порядке вещей было и то, что его останавливала заранее предупрежденная мною охрана. В том, что вам придется бегать за кем-то, в ком вы остро нуждаетесь, нет ничего зазорного. Ищите этого человека в буфете. Обойдите во время обеденного перерыва все близлежащие забегаловки. Спрашивайте у секретарей, на каком совещании он может присутствовать, и ждите его за дверью. Не нарушая этикета, ведите решительную охоту и всегда добивайтесь своего. (В личную жизнь постарайтесь не вмешиваться. Если вы охотитесь за информацией, переступать эту грань нельзя ни при каких обстоятельствах.)
Прячьтесь. Если накапливается много работы и вам нужно выиграть время, чтобы нагнать упущенное, превращайтесь в невидимку. Время от времени я занимал конференц-зал (в соседнем здании) и сообщал об этом только узкому кругу людей, которым полагалось знать, где я находился. Там без каких-либо помех я разбирал электронную почту, вел корректуру технических условий, оценивал работу подчиненных или подчищал какие-нибудь другие важные «хвосты». В небольших организациях такого же эффекта можно добиться, работая дома или в ближайшем кафе (что стало намного проще с появлением беспроводных сетей). Я всегда именно так и поступал, когда чувствовал в этом необходимость. У руководителя проекта редко бывает время, когда его никто не отвлекает, поэтому приходится предоставлять такое время самому себе.
