Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами
Для самых смелых самоутверждение этим не заканчивается. Нужно не только уверовать в собственное мнение, нужно иметь и достаточную веру в основы собственных представлений, что позволит менять свое мнение и даже признаваться в собственных ошибках. Без изменений и определенной внутренней борьбы вы не сможете чему-либо научиться или вырасти как личность. Но если у вас есть вера в себя, вы сможете понять, что не утратили собственное я, даже если допустите какие-то ошибки или начнете постигать какие-то новые идеи. Эмерсон (Emerson) писал: «Глупое упрямство – это пугающее недоумие». Он подразумевал, что придерживаться одних и тех же идей просто ради упрямства не имеет никакого смысла. Умный человек должен постоянно чему-то учиться, а это требует от него выработки новых идей и мнений, даже если они противоречат тому, во что он верил ранее. Если вы сторонник активного интеллектуального и эмоционального образа жизни, ваши идеи будут расти вместе с вами.
Это означает, что самоуверенный человек может верить в свои силы, изыскивая способы восприятия стороннего влияния и облегчения формирования собственного взгляда на будущее, не препятствуя любым позитивным переменам. Вы можете свободно допускать ошибки, признавать их, менять свое мнение и не терять при этом своей индивидуальности.
Итак, если вы научитесь верить в самого себя именно таким образом, то вы в роли лидера сможете помочь также и другим людям научиться верить в собственные силы. В сфере разработки проектов и человеческой психологии никакая передача полномочий не сможет столь же эффективно помочь людям поверить в способность в большей степени полагаться на собственные силы.
Я рекомендую почитать эссе «Self-Reliance» Ральфа Вальдо Эмерсона (Ralph Waldo Emerson). Его можно найти в большинстве изданных сборников этого автора, а также по адресу http://www.emersoncentral.com/selfreliance.htm. Лучшим фундаментальным трудом, посвященным самоопределению, я считаю книгу Рика Филдза (Rick Fields) «Chop Wood, Carry Water» (Jeremy P. Tarcher, 1984). Если вас увлекает философия, попробуйте почитать книгу Альберта Камю (Albert Camus) «The Myth of Sisyphus» (Vintage, 1991). А чтобы завершить тему веры в собственные силы, приведу цитату из упомянутого эссе «Self-Reliance»:
Я вижу человека сильным и способным к достижению поставленной цели только тогда, когда он остается один в отсутствие посторонней помощи… Он, зная о своих врожденных способностях, понимая, что слаб, поскольку ищет [лишь] внешние благоприятные условия и с подобным восприятием решительно полагаясь лишь на силу собственного разума, вдруг моментально приходит в себя, встает в полный рост, всецело берет себя в руки и творит чудеса; человек, твердо стоящий на своих ногах, сильнее человека, стоящего на голове.
Выводы
• Доверие строится на безусловном выполнении принятых обязательств.
• Непоследовательное поведение в решении важных вопросов ведет к утрате доверия.
• Передавайте свои полномочия и оказывайте доверие, чтобы дать людям возможность справиться с работой наилучшим образом.
• Предоставленная власть исходит из организационной иерархии. Заслуженная власть возникает лишь в качестве ответной реакции на ваши действия. Она намного полезнее предоставленной власти, хотя необходимы обе эти разновидности.
• Передача полномочий позволяет поддерживать в команде доверительные отношения и не дает событиям развиваться неблагоприятно.
• Берите на себя ответственность за возникшие проблемы, укрепляя тем самым доверие подчиненных. Поддерживайте их в критической ситуации, чтобы они шли к вам со своими проблемами, а не пытались их скрыть.
• Вера в себя – основополагающий принцип руководства. Самоопределение является способом узнать, кто вы есть на самом деле, и развить уверенность в собственных силах.
Упражнения
1. Составьте список из пяти сотрудников, с которыми вы работаете чаще всего. Кому из них и почему вы больше доверяете?
2. Существует ли надежный способ завоевать чье-то доверие? Можно ли избежать рискованных поступков в развитии отношений и в то же время сделать их глубокими и доверительными?
3. Кто из известных вам руководителей полагался на предоставленную власть, а кто на власть заслуженную? Как это сказывалось на их деятельности?
4. Подумайте о серьезных обязательствах, которые были вам даны, но не выполнены? Как это повлияло на отношения с людьми, которые их давали? Вы когда-нибудь обсуждали случившееся? С какими обязательствами перед специалистами команды вы сами не справились? Существует ли способ выправить ситуацию в случае несоблюдения обязательств?
5. Как реагировал ваш руководитель на последнюю, допущенную вами ошибку? Как эта реакция отличалась от той, которая была с вашей стороны на последнюю ошибку, допущенную кем-то из ваших подчиненных?
6. В качестве исследования степени уверенности в своих силах, ответьте на вопрос: за какое решение вы боролись, несмотря на его непопулярность? Можете ли вы думать о том, как все будет воспринято, когда чувствуете свою правоту в том, что делаете, и доводите дело до конца, даже если знаете, что попадете под огонь критики со стороны других людей?
7. Когда в последний раз вы меняли свое мнение о чем-нибудь важном? Задайтесь целью изменить свое мнение о чем-нибудь, касающемся вашей жизни. Пригласите команду или группу друзей на ужин и сообщите, что сами оплатите счет, если они заставят изменить ваше мнение о чем-нибудь.
8. Исследуйте стили правления каких-нибудь двух лидеров из следующего списка: Ганди, Авраам Линкольн, Александр Великий, Наполеон, Чингиз-хан, Королева Елизавета первая, Нельсон Мандела. На кого из них вы предпочли бы работать? Почему? Какие методы они использовали для завоевания доверия (или манипулирования доверием) своих последователей? Сколько предоставленной и заработанной власти было у этих правителей?
9. Можно ли научить лидерству или это природный дар? Составьте список черт характера, присущих хорошему лидеру (воспользуйтесь, чем хотите из этой книги, или начните с чистого листа). Присвойте каждой черте характера баллы от 1 до 9: 1 – природная одаренность, 9 – свойство, которому можно научить.
Глава 13. Как осуществить задуманное
Один из мифов о руководстве проектами гласит, что кому-то навыки даются с рождения, а кому-то – нет. Как только этот миф упоминался в разговоре с другими руководителями проектов, я неизменно просил их объяснить, в чем состоит суть таких способностей – как узнать, что человек наделен ими, в какой мере и можно ли их развить у других. После дебатов мы обычно приходили к единственному выводу – ко многим другим нужным качествам и навыкам, о которых рассказывается в этой книге, нужно добавить еще умение осуществлять задуманное. Одним людям удается в должной мере применить свое мастерство и талант на благо продвижения проекта, другим – нет, даже если они по своему индивидуальному мастерству ни в чем не уступают первым. Способность добиваться желаемого результата – это сплав знаний о том, как стать катализатором процесса и управлять им в различных ситуациях, и мужества, необходимого, чтобы справиться с этой ролью.
Эта способность настолько важна, что используется при найме руководителей проекта в качестве своеобразной лакмусовой бумажки. Даже если руководители проектов не в состоянии дать этой способности точного определения без упоминания других умений и навыков, они считают, что могут определить ее наличие у других. К примеру, многие кадровики задают в отношении кандидата следующий вопрос: «Если в какой-нибудь важной части проекта что-то не заладится, мог бы я со всей уверенностью послать этого человека разобраться с проблемой и организовать ее решение, верю ли я в то, что он найдет способ оздоровления ситуации, независимо от степени сложности возникшей проблемы?» Если после собеседования ответ на этот вопрос дается отрицательный, то кандидату нужно отказать.[76] В соответствии со сложившимися представлениями, если у кандидата недостаточно гибкости, чтобы применить свои навыки к возникшей ситуации, то с типовым проектом он не справится. Эта глава посвящена способностям осуществлять задуманное.
Правильно расставляйте приоритеты
В качестве руководителя проекта большую часть своего времени я тратил на составление разнообразных списков приоритетов, расставляя задания по степени важности. Я был убежден, что несмотря на все знания, которые за мной числились, вся моя деятельность, фактически, сводилась к составлению этих списков. Я сгребал в кучу все, что нужно было сделать, включая требования, характеристики, ошибки, в общем, все, а затем расставлял все это по степени важности для проекта. Целыми днями я занимался правкой этих списков, включая в них новую информацию, затевая вокруг них обсуждения и споры с другими специалистами, и всегда доводил свои списки до полного совершенства. После этого я упорно вел команду в соответствии с указанным в них порядком следования заданий. Иногда в этих списках фигурировал мой ежедневный распорядок работы, иногда – прикидки, чем будут заниматься группы людей в течение ближайших месяцев. Но процесс и эффект от него оставались прежними.
