Роберт Мартин - Идеальный программист. Как стать профессионалом разработки ПО
Рис. 8.1. Пирамида автоматизации тестирования
Модульные тесты должны обеспечивать покрытие кода, настолько близкое к 100 %, насколько это возможно. В общем случае покрытие должно превышать 90 %, причем оно должно быть реальным – в отличие от фальшивых тестов, которые выполняют код без проверки утверждений относительно его поведения.
Компонентные тесты
В эту категорию входит часть приемочных тестов, упоминавшихся в прошлой главе. Обычно эти тесты пишутся для отдельных компонентов системы. В компонентах системы инкапсулируются бизнес-правила, поэтому тесты компонентов становятся приемочными тестами для бизнес-правил.
Как показано на рис. 8.2, компонентный тест изолирует отдельный компонент системы. Он передает компоненту входные данные, получает от него результаты и проверяет их на соответствие входным данным.
Рис. 8.2. Компонентный приемочный тест
Для изоляции остальных компонентов системы применяются макеты и тест-дублеры.
Компонентные тесты пишутся специалистами по контролю качества и бизнес-стороной при помощи разработчиков. Они формируются в средах компонентного тестирования – таких как FitNesse, JBehave или Cucumber. (Компоненты графического интерфейса тестируются в специализированных средах вроде Selenium или Watir.) Тесты должны быть написаны так, чтобы бизнес-сторона могла читать и интерпретировать их (или даже создавать своими силами).
Компонентные тесты обеспечивают покрытие примерно половины системы. Они в основном ориентированы на «оптимистичные» ситуации и наиболее очевидные граничные условия, исключения и аномальные ситуации. Подавляющее большинство «пессимистичных» ситуаций покрывается модульными тестами, и на уровне компонентных тестов они не имеют смысла.
Интеграционные тесты
Тесты этой категории имеют смысл только в больших системах с множеством компонентов. Как видно из рис. 8.3, эти тесты группируют компоненты и тестируют взаимодействия между ними. Другие компоненты системы, как обычно, изолируются при помощи подходящих макетов и тест-дублеров.
Интеграционные тесты являются «хореографическими»: они не тестируют бизнес-правила, а лишь проверяют, насколько хорошо компоненты группы «танцуют» друг с другом. Они проверяют правильность связывания компонентов и обмена информацией между ними.
Рис. 8.3. Интеграционный тест
Интеграционные тесты обычно пишутся системными архитекторами (или ведущими проектировщиками) системы. Они проверяют основательность архитектурной структуры системы. Именно на этом уровне обычно встречаются тесты производительности и пропускной способности.
Интеграционные тесты обычно пишутся на том же языке и в той же среде, что и компонентные тесты. Они редко выполняются в контексте непрерывной интеграции, потому что обычно занимают слишком много времени. Вместо этого тесты выполняются периодически (еженощно, еженедельно и т. д.) с интервалом, определяемым их авторами.
Системные тесты
Автоматизированные тесты, проверяющие работу всей интегрированной системы. По сути, они представляют собой предельный случай интеграционных тестов. Системные тесты не проверяют бизнес-правила напрямую. Вместо этого они проверяют, что компоненты системы правильно связаны друг с другом, а взаимодействие между ними проходит по исходному плану. Тесты производительности и пропускной способности обычно относятся к этой категории.
Эти тесты пишутся системными архитекторами и ведущими специалистами с технической стороны. Как правило, они пишутся на том же языке и в той же среде, что и интеграционные тесты пользовательского интерфейса. Системные тесты выполняются относительно редко (в зависимости от продолжительности их выполнения), но чем чаще – тем лучше.
Системные тесты покрывают 10 % системы. Это объясняется тем, что они предназначены для проверки правильности не поведения системы, а ее конструкции. Правильность поведения нижележащего кода и компонентов уже была проверена на нижних уровнях пирамиды.
Исследовательские тесты
В этой категории разработчикам приходится поработать за клавиатурой и монитором. Исследовательские тесты не автоматизируются и не оформляются в сценарии. Они предназначены для исследования системы на предмет выявления неожиданного поведения и подтверждения поведения ожидаемого. И для исследования системы в этом направлении необходим человеческий мозг с человеческим же творческим мышлением. Построение письменного плана для тестирования такого рода противоречит его цели.
В некоторых группах имеются специалисты для выполнения этой работы. В других группах попросту объявляется «день охоты за ошибками», когда максимальное количество людей, включая начальников, секретарей, программистов, тестеров и авторов технической документации, «издеваются» над системой в попытках «сломать» ее. Покрытие кода не входит в число целей исследовательского тестирования. Мы вовсе не собираемся проверять все бизнес-правила и все пути выполнения. Целью является проверка нормального поведения системы в условиях использования человеком, а также творческое выявление как можно большего количества «странностей».
Заключение
TDD – мощная методология, а приемочные тесты – ценное средство выражения и проверки соблюдения требований. Но они являются лишь частью общей стратегии тестирования. Для достижения цели «Контроль качества не должен находить дефекты» группа разработки должна работать в тесном взаимодействии со службой контроля качества для создания иерархии модульных, компонентных, интеграционных, системных и исследовательских тестов. Тесты следует выполнять как можно чаще, чтобы обеспечить максимальную обратную связь и гарантировать постоянную «чистоту» системы.
9
Планирование
Восемь часов – на удивление короткий промежуток времени. Это всего лишь 480 минут, или 28 800 секунд. Вы как профессионал должны использовать эти драгоценные секунды как можно более эффективно. Какую стратегию вы изберете, чтобы избежать напрасных затрат своего времени? Как организовать эффективное управление временем?
В 1986 году я жил в Литл-Сэндхерсте (Великобритания). Я руководил отделом разработки Teradyne, в котором работало 15 человек. Мои дни были сплошным хаосом из телефонных звонков, импровизированных встреч, обсуждения проблем обслуживания «на местах» и непредвиденных событий, прерывавших мою работу. Чтобы моя работа выполнялась, мне пришлось установить жесткую дисциплину управления временем.
• Я просыпался в 5 утра и ехал на велосипеде в свой офис к 6 часам. Это давало мне 2,5 спокойных часа до того, как начинался ежедневный хаос.
• Приехав на место, я писал на доске распорядок дня. Я делил время на 15-минутные интервалы и записывал, чем буду заниматься в каждый из интервалов.
• Первые 3 часа моего расписания были полностью распланированы. Начиная с 9 утра я оставлял один свободный 15-минутный интервал на каждый час; это позволяло мне легко перенести большинство прерываний в один из открытых интервалов и продолжить работу.
• Время после обеда оставалось нераспланированным, потому что я знал: к этому моменту сумятица достигает апогея, и в оставшуюся часть дня мне придется разгребать навалившиеся дела. В те редкие дневные периоды, когда хаос не вмешивался в мою работу, я просто трудился над самой важной задачей, пока не происходило что-то непредвиденное.
Моя схема не всегда работала успешно. Просыпаться в 5 утра не всегда получалось, иногда непредвиденные обстоятельства нарушали мою тщательно продуманную стратегию и поглощали весь день. И все же большей частью мне удавалось держаться на поверхности.
Встречи
Встречи обходятся примерно в $200 в час на каждого участника. Здесь учитываются зарплаты, премии, затраты на использование помещения и т. д. Когда вы в следующий раз будете проводить рабочую встречу, посчитайте затраты на нее. Результат вас сильно удивит.
Две истины о встречах:
1) встречи необходимы;
2) встречи часто оказываются бесплодной тратой времени.
Часто эти две истины относятся к одной и той же встрече. Одним участникам встреча кажется бесценной, другим – лишней или бесполезной.
Профессионалы знают, что встречи обходятся дорого. Они также знают, что их собственное время драгоценно; им нужно писать код и выдерживать график. По этой причине они активно сопротивляются посещению встреч, которые не приносят немедленной и значительной пользы.
Отказ от участия
Вы не обязаны посещать каждую встречу, на которую вас приглашают. Более того, посещать слишком много встреч непрофессионально. Время нужно расходовать разумно. Будьте очень осмотрительны с выбором встреч, которые нужно посетить или от которых нужно вежливо отказаться. Человек, приглашающий вас на встречу, не отвечает за управление вашим временем – за него отвечаете только вы. Таким образом, получив приглашение, не принимайте его, если только ваше участие не объясняется немедленной и значительной необходимостью для текущей работы.
