Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами
Сама по себе формулировка характеристик должна стать способом наиболее легкого представления обо всем, что удалось выяснить в отношении потребительских запросов, и о том, в чем будет заключаться потребительская направленность проекта. Основываясь на предыдущем перечне потребительских запросов, определим, на что могут быть похожи некоторые формулировки характеристик.
Итак, возможные характеристики проекта X:
• Часто востребуемые разделы можно будет легко обнаружить на домашней странице.
• Результаты поиска будут представлены в доступном для большинства пользователей виде, допускающем беглый просмотр.
• Веб-сайт обеспечит простой автоматизированный доступ к защищенным услугам.
• Регистрационная страница позволит упростить безошибочный ввод информации.
• Ведомственная информационная страница будет загружаться, по крайней мере, так же быстро, как и домашняя страница.
• Интерфейс запросов к базе данных будет по надежности сопоставим с остальными компонентами системы.
• Пользователи получат возможность видеть состояние сервера электронной почты в простом и удобном формате.
• У пользователей будет удобный способ сохранять свои предпочтения при настройке системы.
Формулировка характеристик ни в коем случае не должна включать описание конкретной конструкции, в ней вместо этого должно быть объяснение влияния решений на потребителя. Проще, конечно, сказать, чем сделать. Большинство творческих личностей любят решать проблемы и сделают это автоматически. Загвоздка в том, что скоропалительные решения зачастую бывают поверхностными. Перед принятием решений нужно дать проблемам возможность как следует уложиться в сознании. Нужно просто попросить людей во время совещаний по планированию записать возникающие у них идеи по решениям и обсудить их чуть позже. Исключение можно сделать для тех идей, которые полностью вычеркивают проблему из списка или переводят ее в разряд несущественных.
Формулировки характеристик можно примерно расположить в порядке важности, что позволить очертить границы проекта. Когда дело дойдет до конструирования, оно пойдет значительно быстрее, поскольку все будут работать над достижением единых результатов (вместо того чтобы отвлекаться на предпочитаемые ими собственные идеи решения проблем). Поскольку очень многое зависит от этих коротких описаний, они должны быть выполнены с особой тщательностью и с учетом того, насколько долго они пригодятся команде проектировщиков. Зачастую, чтобы привести все в порядок, их нужно по нескольку раз просматривать и перерабатывать, но как только они приобретут окончательную форму, потребность в их корректировке по ходу проекта будет возникать крайне редко.
Объединение деловых и технологических требований
К перечню потенциальных характеристик, выведенных из исследований потребительских запросов, могут быть добавлены дополнительные характеристики, удовлетворяющие деловым и технологическим соображениям. Но сначала нужно ответить на главный вопрос: для чего, собственно, предназначены эти дополнительные требования, если они ничего не дают потребителям? Перед добавлением новых характеристик нужно пересмотреть существующий перечень, чтобы посмотреть, какие из уже имеющихся характеристик представляют эти деловые и технические соображения. Таким образом, общая направленность всей дискуссии будет сосредоточена на выгодах потребителя без запрета на определенные технологические или деловые соображения. Любые характеристики, не основанные на запросах потребителей, должны подвергаться пересмотру, чтобы удостовериться, что они не создадут у потребителей отрицательного впечатления.
Иногда требуется добавить какую-нибудь характеристику, способствующую увеличению объема продаж, несмотря на ее сомнительную ценность для конечного пользователя, или для удовлетворения потребительских запросов. Но проведение планирования в первую очередь вокруг исследований потребительских запросов, выявления проблем и формулировки характеристик заставит всех оперировать аргументацией в данном контексте. Это дает руководителю проекта осознание равных условий для характеристик, представляющих насущные интересы как потребителя, так и организации.
Выводы
• Разные проекты требуют различных подходов к планированию.
• Результаты планирования часто определяются тем, кто и какими полномочиями обладал. На планирование оказывают влияние три вида полномочий, связанные с определением перечня требований, конструированием и финансированием.
• Существует ряд общих разработок для планирования проекта: документы, отражающие анализ потребностей рынка (MRD), документы, определяющие концепцию и рамки проекта, технические условия и документы структурной декомпозиции работ (WBS).
• Наиболее действенный способ планирования проекта требует учета трех равнозначных взглядов: бизнесмена, разработчика и потребителя. Взгляд на проект с точки зрения потребителя зачастую оказывается наиболее недооцененным и неправильно использованным.
• Постановка вопросов наводит на правильные размышления и эффективно направляет энергию планировщиков в нужное русло.
• Процесс выработки требований не отличается простотой, но есть хорошие рекомендации для его успешной реализации.
• Формулировка проблем и выработка сценариев представляют собой простейший способ определения перечня требований и доведения его до участников проекта. Эти документы легко превращаются в конструкторские идеи, сохраняя видение главных и второстепенных составляющих проекта.
Упражнения
1. Составьте список лиц, обладавших конструкторскими, технологическими и деловыми полномочиями при реализации вашего последнего проекта. Была ли эта информация разъяснена команде с самого начала? Был ли правильным подбор людей для принятия подобных решений? Как это повлияло на проект?
2. Из трех взглядов на проект – с точки зрения бизнесмена, разработчика и потребителя – какой был представлен меньше других в последнем, реализованном вами проекте? Как это повлияло на качество конечного изделия?
3. Какова суть некоторых проблем определения требований, не рассмотренных выше? Встречались ли вам заказчики, запрашивающие характеристики, являвшиеся на ваш взгляд ошибочными, или заказчики, менявшие свое мнение уже после начала работы над проектом, как должны разрешаться подобные разногласия?
4. Предположим, вы были руководителем проекта, при работе над которым инженеры и бизнесмены недолюбливали друг друга, и вели войну вокруг основных решений. Какие действия можно было предпринять с вашей стороны для улучшения взаимоотношений? (Подсказка: Какие вопросы не были подняты? Какие точки зрения не были представлены?)
5. Представим, что вы решили саботировать проект на этапе планирования. Составьте список наиболее действенных мер, с помощью которых можно было бы завалить все дело. (Если затрудняетесь, то представьте, что возмездие вас не волнует.)
6. Составьте список мер, которые вы в качестве руководителя, а не саботажника могли бы предпринять для предотвращения действий или в ответ на меры, перечисленные в предыдущем списке.
7. Какие в проекте были признаки осложнений, потребовавшие слишком большого внимания при планировании? Что можно было бы сделать, если вы как руководитель проекта заметили бы все эти признаки?
8. Вы когда-нибудь видели человека, пользующегося какими-нибудь вашими разработками? Проведите собственное, совершенно неформальное изучение потребительских свойств продукта. Дайте потенциально новому клиенту рыночный проспект по своему продукту, усадите его перед этим программным продуктом и попросите опробовать все, что согласно этому проспекту позволено делать с вашим продуктом. Не оказывайте абсолютно никакой помощи, как бы этого ни хотелось. Вы узнаете куда больше о важности исследований запросов потребителей, чем из любой книги на эту тему.
9. Должен ли специалист, составляющий требования, быть тем же самым человеком, который будет конструировать удовлетворяющее им изделие? В чем заключаются проблемы, когда один и тот же человек делает оба дела? В чем заключаются проблемы, когда этим занимаются разные люди?
Глава 4. Разработка качественных концептуальных документов
Одной из сложнейших задач, относящихся к руководству командами разработчиков, является задача сплочения людей во имя общих целей в течение длительного периода времени. Не существует руководителей, которые не опасались бы, что принятые ими решения никто не воспримет. Возможно, мотивы, руководствуясь которыми люди прислушивались к ним сегодня, завтра будут забыты или проигнорированы. Еще хуже, если сами руководители утрачивают чувство направления, в котором, как предполагается, они ведут проект. Поэтому сложность руководства проектом заключается не только в его запуске в нужном направлении, но и в том, чтобы строго придерживаться выбранного пути.
