Хенрик Книберг - Scrum и XP: заметки с передовой
Этот вопрос никогда не теряет своей актуальности. Мистер Т: «Scrum-мастер, сейчас нечего тестировать. Чем я могу заняться?». Может пройти неделя, пока команда закончит первую историю, так чем же будет заниматься тестировщик всё это время?
Для начала, ему следует заняться подготовкой к тестированию. А именно: написанием спецификаций тестов, подготовкой тестового окружения и так далее. Таким образом, когда у разработчика появится что-нибудь готовое к тестированию, мистер Т должен быть готов начать тестирование.
Если команда практикует TDD, люди с первого дня заняты написанием тестирующего кода. В этом случае, тестировщик может заняться парным программированием с разработчиками, пишущими тестирующий код. Если же тестировщик вообще не умеет программировать, ему следует работать в паре с разработчиком в роли «штурмана», дав напарнику возможность печатать. У хорошего тестировщика обычно получается выдумать больше разных тестов, чем у хорошего разработчика, поэтому они друг друга дополняют. Если же команда не занимается TDD или же количества подлежащих написанию тестов недостаточно, чтобы полностью загрузить тестировщика, он просто может делать всё что угодно, чтобы помочь команде достичь цели спринта. Как и любой другой член команды. Если тестировщик умеет программировать — отлично. Если нет, команде придется выявить все задания, не требующие навыков программирования, но которые необходимо выполнить за спринт.
Когда на планировании спринта истории разбиваются на задачи, то в первую очередь команда старается сфокусироваться на задачах, требующих программирования. Однако, как правило, существует множество задач, которые не требуют программирования, но, тем не менее, подлежат выполнению по ходу спринта. Если вы в течение планирования спринта потратите немного времени на определение задач, которые не требуют программирования, то мистер Т получит возможность сделать для достижения цели спринта очень много. Даже если он не умеет программировать или в этот момент нечего тестировать.
Вот некоторые примеры задач, которые не требуют программирования, но которые часто должны быть закончены до конца спринта:
• Установить и настроить тестовое окружение.
• Уточнить требования.
• Детально обсудить процесс установки.
• Написать документы по установке (заметки к релизу, readme.txt или что там требуется в вашей компании).
• Пообщаться с подрядчиками (например, с дизайнерами пользовательского интерфейса).
• Улучшить скрипты автоматизированной сборки.
• Последующее разбиение историй на задачи.
• Собрать ключевые вопросы от разработчиков и проследить, чтобы они не остались без ответов.
С другой стороны, что мы делаем в случае, когда мистер Т оказывается «узким местом»? Скажем, сейчас последний день спринта и большая часть функционала уже реализована, а мистер Т не имеет возможности протестировать всё необходимое. Что мы делаем в этом случае? Ну, мы можем сделать всех членов команды помощниками мистера Т. Он решает, что он может сделать самостоятельно, а простые задачи поручает остальным членам команды. Вот, что такое кросс-функциональная команда!
Итак, мистер Т действительно играет особую роль в команде, но он, кроме того, может выполнять работу других членов команды, так же, как и другие члены команды могут делать его работу.
Повышайте качество — делайте меньше за спринт!
Это решается ещё на планировании спринта. Проще говоря, не пытайтесь сделать как можно больше историй за спринт. Если у вас существуют проблемы с качеством или вам приходится тратить слишком много времени на приёмочное тестирование, просто делайте меньше за спринт! Это автоматически приведёт к повышению качества, уменьшит продолжительность приёмочного тестирования и количество багов, которые вылезут у конечного пользователя. В конце концов, это должно поднять производительность всей команды, ведь она сможет сконцентрироваться на новых задачах, вместо того, чтобы постоянно тратить время на исправление старого кода, который постоянно ломается.
Почти всегда получается дешевле сделать меньше, но качественнее, чем больше, но потом в панике латать дыры.
Стоит ли делать приёмочное тестирование частью спринта?
Тут у нас полный «разброд и шатание». Некоторые наши команды включают приёмочное тестирование в спринт, однако, большинство — нет. И вот почему:
Спринт ограничен во времени. Приёмочное тестирование (которое, если брать во внимание моё определение, включает отладку и повторный выпуск продукта), довольно сложно втиснуть в чёткие временные рамки. Что если время уже вышло, а в системе остался критический баг? Что тогда? Собираетесь ждать завершения ещё одного спринта? Или выпустите готовый продукт с этим багом? В большинстве случаев оба вариант неприемлемы. Именно поэтому мы выносим ручное приёмочное тестирование за пределы спринта.
Если две Scrum-команды работают над одним продуктом, тогда ручное приёмочное тестирование необходимо проводить, собрав результаты работы обеих команд. Если обе команды включают в спринт ручное приёмочное тестирование, тогда всё равно нужна команда, которой придётся протестировать финальный релиз, который получается после интеграции результатов работы обеих команд.
Это далеко не идеальное решение, но в большинстве случаев оно нас устраивает.
Соотношение спринтов и фаз приёмочного тестирования
В идеальном Scrum-мире фаза приёмочного тестирования не нужна, так как каждая Scrum-команда после каждого спринта выдаёт новую, готовую к реальному использованию версию системы
Ну, а на самом деле, всё выглядит чуть-чуть по-другому:
После первого спринта выпускается глючная версия 1.0.0. Во время второго спринта начинают поступать сообщения об ошибках, и команда большую часть времени занимается отладкой, а потом выпускает версию с исправлениями 1.0.1 в середине спринта. Потом, в конце второго спринта выходит версия 1.1.0 с новым функционалом, которая, естественно, оказывается ещё более глючной, так как у команды просто не хватило времени довести её до ума из-за того, что приходилось подчищать хвосты, оставшиеся с прошлого спринта. И так по кругу.
Наклонная красная штриховка второго спринта символизирует хаос.
Неприглядная картина, да? А самое грустное в том, что эта проблема остаётся даже при наличии команды приёмочного тестирования. Единственная разница состоит в том, что основная масса сообщений об ошибках поступает от команды тестирования, а не от негодующих пользователей. Но эта разница просто огромна с точки зрения бизнеса, хотя для разработчиков ничего и не меняется. Ну, кроме только того, что тестировщики обычно менее агрессивны, чем конечные пользователи. Обычно.
Простого решения этой проблемы мы так и не нашли. Но наэкспериментировались с разными подходами вдоволь.
Перво-наперво, опять же, необходимо обеспечить наивысшее качество кода, который создаёт Scrum-команда. Стоимость раннего обнаружения и исправления ошибки (в пределах спринта) несравнимо ниже стоимости обнаружения и исправления ошибки после окончания спринта.
Но факт остаётся фактом: как бы мы не уменьшали количество ошибок, они обязательно найдутся и после завершения спринта. Так что же с этим делать?
Подход № 1: «Не начинать новые истории, пока старые не будут готовы к реальному использованию»
Звучит классно, не так ли? Вас тоже греет эта мысль?:)
Несколько раз мы уже было решались на этот подход, и даже рисовали теоретические модели того, как бы могли это сделать. Но каждый раз мы останавливались, когда рассматривали обратную сторону медали. Нам бы пришлось ввести неограниченную по времени итерацию между спринтами, в которую бы мы только тестировали и исправляли ошибки до тех пор, пока у нас на руках не было бы готового к использованию релиза.
Наличие неограниченной во времени итерации между спринтами нам не нравилось в основном из-за того, что она бы нарушила регулярность спринтов. Мы не смогли бы больше заявлять: «Каждые три недели мы начинаем новый спринт». А кроме того она не решает проблему. Даже если мы введём такую итерацию, всё равно время от времени будут появляться ошибки, срочно требующие внимания, и нам надо быть к этому готовыми.
Подход № 2: «Начинать реализовывать новые истории, но наивысшим приоритетом ставить доведение старых до ума»
Мы предпочитаем этот подход. По крайней мере, до сих пор так и было.
