KnigaRead.com/
KnigaRead.com » Книги о бизнесе » Управление, подбор персонала » Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

На нашем сайте KnigaRead.com Вы можете абсолютно бесплатно читать книгу онлайн Эл Райс, "Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество" бесплатно, без регистрации.
Перейти на страницу:

Один такой человек все-таки есть. Это я.

MCI потеряла своего врага. А вот компания с узкой специализацией всегда знает, кто ее враг и что он делает. Она может разработать план борьбы с ним и в случае необходимости быстро перейти в контрнаступление (если профиль деятельности врага широк и это диверсифицированная компания – тем лучше).

6. Специализация – это будущее

Хочу повторить еще раз: основная работа руководителя корпорации – это не управление ею, а поиск будущего. Не абстрактного, а конкретного будущего компании, которой он руководит. Специализация – это и есть будущее, ведь она может показать, чем организация будет заниматься, и предпринять конкретные шаги в достижении ее целей.

Volvo, фокусируясь на «безопасности», не просто предсказала, куда движется автомобильная отрасль. Она точно знала, что делать, чтобы будущее стало реальностью. Сегодня не только Volvo, но и вся отрасль стремится к безопасности (без последователей не может быть лидеров).

Когда Silicon Graphics решила специализироваться на обработке данных 3D, такого рынка не было. Сегодня благодаря усилиям лидера – Silicon Graphics – этот рынок на подъеме.

Министерство обороны симулирует при помощи видеоигр 3D наземные маневры. Многие другие отрасли используют реалистичные симуляции, созданные благодаря технологии 3D. Медицина, добыча нефти, дизайн и архитектура – лишь несколько отраслей, активно использующие эти технологии. И конечно, 3D-эффекты активно применяются в видеоиграх, кинофильмах и рекламе.

С ростом технологии 3D увеличивалась и Silicon Graphics. С 1991 года прибыль компании выросла более чем втрое – до нынешних 2,2 миллиарда долларов в год.

Здесь есть парадокс. Некоторые консультанты советуют CEO искать будущее, планировать его и готовиться к нему. Приветствую мозговые центры и семинары на Карибах! Добро пожаловать в мир мечтаний, парите в облаках и воображайте будущее, которое не настанет.

CEO следует искать будущее в том, что компания делает сегодня. Какой продукт или идея составляет вашу основную надежду? Они станут вашей специализацией. Все одновременно и просто, и сложно.

Большинству компаний легко найти продукты, у которых есть светлое будущее. Трудно выбрать единственную концепцию, на которой стоит специализироваться. В основном компании не хотят жертвовать ничем. В гонке за будущее они предпочитают иметь несколько лошадей. Кажется, что так и надо, но это не работает.

Предположим, что Silicon Graphics не увидела своего будущего в технологии 3D. Компания могла бы предложить покупателям линейку рабочих станций для бизнеса и других областей и даже персональные компьютеры. И где бы Silicon Graphics оказалась сегодня? Стала бы еще одной из многих на рынке рабочих станций.

И вновь дело в выборе: сиюминутные или долгосрочные блага? В краткосрочном плане расширение продуктовой линейки, вероятно, принесло бы Silicon Graphics одномоментную выгоду. В долгосрочной перспективе специализация на 3D, несомненно, оправдала себя.

История повторяется. Один из самых важных феноменов с точки зрения планирования будущего – это «следующее поколение», которое постоянно отодвигает «прошедшее» в сторону. На смену аспирину пришел парацетамол, который теперь заменил ибупрофен. Восьмиразрядный домашний компьютер был вытеснен шестнадцатиразрядным офисным, а на смену ему приходит тридцатидвухразрядный. Есть ли сомнения в том, что следующее поколение – это шестидесятичетырехразрядный компьютер?

Некоторые отрасли настолько сосредоточены на расширении собственных технологий в другие области, что не видят угрозы, исходящей от следующего поколения. Кабельное телевидение так занято размышлениями о том, как заполучить телефонный бизнес и бизнес видео по требованию, что не замечает угрозы, которую несут ему спутниковые системы (такие как DirecTV).

7. Специализация снаружи и внутри

В этой книге мы в основном обсуждали стратегию создания внешней специализации, но ее необходимо продвигать и внутри компании. Тот, у кого есть специализация, знает, каких людей брать на работу, какие исследования проводить и какие продукты предлагать рынку.

В мире, где знания распространяются очень быстро, специализация особенно полезна в таких областях, как исследования и разработки. Ни одна организация не способна стать новатором во множестве разных областей. Внешняя специализация может направлять внутренние исследования компании, ее маркетинговые и управленческие усилия.

Неспециализированная компания пытается достичь баланса. Здесь одинаково относятся ко всем функционально независимым операционным подразделениям. Компания часто меняет местами продукты, производственные мощности и другие подразделения, чтобы достичь «равенства» или баланса между своими составляющими.

Нельзя утверждать, что все самое важное сделал один-единственный работник. Менеджмент хочет, чтобы все сотрудники получили по кусочку успеха.

В 1958 году Texas Instruments изобрела интегральную микросхему, однако с тех пор эта компания испытывает сплошные разочарования. Вместо того чтобы специализироваться на полупроводниках, TI пыталась использовать свое лидерство в чипах в потребительской электронике, персональных компьютерах, лэптопах, микрокомпьютерах и программном обеспечении.

Большая часть этих попыток окончилась неудачей. Цифровые часы потерпели фиаско. Микрокомпьютерный бизнес свернули. Бизнес домашних компьютеров был закрыт со списанием в размере 600 миллионов долларов. В настоящее время Texas Instruments хромает в бизнесе ноутбуков.

Конечно, движет компанией бизнес чипов и 700 миллионов долларов в год, получаемые ею как лицензионное вознаграждение, которое приносит патент на полупроводники. Что было бы, если бы TI с самого начала специализировалась на полупроводниках?

Сравним Texas Instruments с Intel – компанией, специализирующейся на микропроцессорах. В прошлом десятилетии Intel росла на 45 миллиардов долларов в год в продажах и на 8 миллиардов чистой прибыли. Продажи TI составили 68 миллиардов долларов, прибыль – менее 2 миллиардов.

Компания с узкой специализацией направляет своих лучших людей и большую часть ресурсов на продукты, которые станут ее будущим. Хотя такая компания вынуждена иметь дело с продуктами из прошлого, она не стесняется признать, что они не входят в ее планы на будущее.

Специализация компании – это ее перевод с продуктов прошлого на продукты будущего. Нет сомнения, что децентрализация вносит свой вклад в мотивацию и чувство ответственности как руководителей операционных подразделений, так и их сотрудников. Но как децентрализованной организации создать сфокусированность?

Перейти на страницу:
Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*