Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Это один из тех пунктов, которые отвергает критика прямо с порога. Действительно, что же плохого в лозунгах? И что ужасного в нескольких плакатах? Ведь плакаты должны нести полезную информацию. Очевидно, лозунги помогут встряхнуть память по поводу важных вещей, а значит, помочь в достижении большей общности мыслей и целей.
Конечно, все это могло бы оказаться верным. Так что же здесь имеет в виду Деминг? Давайте сделаем то, чего не делает критика, и подвергнем более тщательному анализу эти слова и принципы. Самое первое высказывание, объясняющее этот пункт, гласит:
«Исключайте цели, лозунги, призывы, плакаты для рабочих, которые призывают их к росту производительности».
Я бы включил в приведенную выше версию три слова из более раннего варианта: «…без указания методов». Основные аргументы Деминга нацелены на тех, кто призывает других делать лучше, не помогая им в этом. Это показывает незнание или неверие в тот факт, что львиная доля проблем заключена в системе и лежит в области ответственности менеджмента, а не тех рабочих, к которым обращаются лозунги и плакаты.
Деминг исходит из того, что люди уже пытаются сделать все от них зависящее. И если даже вы не верите в это, то вряд ли ожидаете, что под влиянием таких управленческих трюков сотрудники начнут всё делать как следует. Плакаты и лозунги, о которых идет речь в этом пункте, вызывают раздражение тех, кто уже и так вложил в работу все что мог, к тому же их будут игнорировать все, кто и даже не пошевелились, чтобы прийти к улучшению. Такие призывы, как «Гордитесь своей работой!», унижают тех, кому этого не позволяет делать система (ведь они не могут повлиять на нее). Только там, где доминируют особые причины вариабельности, лозунги и плакаты могут помочь улучшениям – так об этом говорил сам Деминг:
«Непосредственным эффектом плакатов, призывов и обещаний, наверное, может стать некоторое поверхностное улучшение качества и производительности в результате устранения некоторых очевидных особых причин вариабельности».
Звучит здорово? Я надеюсь, что вы основательно прошлись по книге Деминга и читали не только эту страницу! В самом деле, некоторые подходы к повышению качества ошибочно концентрируются на особых причинах, и слишком мало – на общих причинах вариабельности.
Призывы вроде «Гордитесь своей работой!» в мире Деминга бессмысленны. В этом пространстве сами люди – это всегда лучшее, на что они способны. А вот в чем они нуждаются для совершенствования, так это в помощи, совете, обучении, а также в лучшей системе, внутри которой они работают, – другими словами, в лидерстве, описанном в главе 25. А как насчет «Делай это правильно с первого раза»? Много ли было толку от такого рода призывов для мастера в эксперименте с красными бусинами (глава 6)? Если бы только у работников была такая возможность! Но вместо этого им пришлось иметь дело с продукцией и системами, которые заведомо дефектны. Призывы (как это было в эксперименте с красными бусинами) могут даже включать в себя количественные цели, но мы воздержимся от их обсуждения до следующей главы. Некоторые плоды таких призывов перечислены на стр. 81. Также полезно было бы почитать извлечения из Бюллетеня военно-морских верфей (стр. 82), чтобы увидеть, сколько примеров там можно найти!
Но как же насчет плакатов и лозунгов? Неужели все их надо выбросить в соответствии с пунктом 10? Нет, конечно. Плакаты и лозунги, которые действительно нацелены на помощь, совет и обмен информацией, прекрасны. Информация в плакатной форме была бы весьма полезна, если бы показывала, как постоянство цели менеджмента реализуется на практике. (См. также: «Выход из кризиса», стр. 79: «Я никогда еще на видел таких плакатов».) Полезный пример (реально существующий!) приведен на стр. 178. Кроме того, довольно эффективны плакаты, разрабатываемые самими сотрудниками.
Я иногда думаю, что реакция людей на пункт 10 может служить хорошим индикатором того, насколько далеко они продвинулись (или не продвинулись) в понимании работ Деминга. Это нетрудный пункт. Я опасаюсь, что те, кто соглашаются с его критикой, приведенной в начале этой главы, находятся в самом начале пути. Они пока еще не смогли понять элементарных положений теории Шухарта и выводов из них, которые рассматривались в главе 4.
Глава 29
Пункт 11: Исключите произвольные количественные цели
Исключите порядок, при котором устанавливаются произвольные нормы для работников и количественные цели для менеджеров. Для достижения непрерывного совершенствования качества и производительности замените количественные цели помощью и лидерством.
На первый взгляд, пункт 11 – это одно из расхождений между Демингом и японцами. Хорошо известно, что японские компании часто используют детальные количественные нормативы и цели. Когда спрашиваешь японского менеджера, что случится, если эти цели не будут достигнуты, его ответ звучит как инструкция:
«Тогда менеджмент должен анализировать эту систему».
Менеджмент должен анализировать именно систему, чтобы понять, почему она не сработала и не достигла ожидаемых результатов, а не винить людей, работающих в этой системе.
Нет, Деминг не призывает нас управлять без чисел. Конечно, и компаниям, и людям нужны цели, понимание, стремления и задачи. А то, что им не нужно, так это произвольные количественные цели. Деминг сжато выражает это различие так:
«Всякой группе или команде надо иметь направление, задание, цель. При этом формулировка не должна быть детальной, чтобы не связать инициативу».
Конечно, для планирования и поиска ресурсов любой компании нужны бюджеты и прогнозы, но они в то же время не должны быть или превращаться в произвольные количественные цели. Деминг рассказываел историю про некую компанию, которая, как он признался, была одним из его клиентов. В марте 1989 г. он увидел некоторые данные из комитета по здоровью и безопасности этой компании. Это был список потерь времени по отделениям из-за производственного травматизма за 1988 и 1989 г.! Неудивительно, что он не мог понять, откуда взялись данные за 1989 г. В конце концов он обнаружил, что это были данные 1988 г., только уменьшенные на 15 %. Такова была цель. Но каким образом ее можно было достигнуть? Конечно, людям нужны числа, но не числа сами по себе: им нужны образование, обучение, системы и методы, чтобы имело смысл говорить о достижении этих чисел. Кроме всего прочего, вспомним важный набор «вопросов и утверждений» Ллойда Нельсона: если совершенствование возможно без всякого плана, то почему нельзя поступать так всегда?
