Николай Самара - Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы
Для успешного проведения Assessment Center необходимо выполнение ряда условий.
Во-первых, в компании должна быть разработана модель компетенций, либо на ее разработку необходимо закладывать дополнительные ресурсы, планируя Assessment Center (в принципе, если известно, какие компетенции хотелось бы измерить, можно воспользоваться общеуправленческими, менеджерскими компетенциями, доступными в словарях компетенций; такими как, например, управление временем, работа в команде, планирование и организация, работа на результат и т. д.). Однако, используя готовые компетенции, необходимо быть уверенным, что именно они важны для позиции, на которую проводится Assessment. В противном случае может возникнуть ситуация, когда мы измеряем нечто, само по себе интересное и важное, но не имеющее отношения к должности, работе, по которой проводится оценка.
Во-вторых, для проведения Assessment Center необходимы имитационные упражнения, позволяющие наблюдать у участников при их выполнении нужные компетенции. Наиболее распространенный способ создания банка имитационных упражнений – настройка и адаптация уже существующих под специфику и условия должности, работы, на которые идет отбор.
Менее распространенный и значительно более дорогой способ обеспечить Assessment Center упражнениями – создание их с «нуля». Чаще всего в этом случае обращаются к экспертам в специализированные консалтинговые компании, занимающиеся разработкой (дизайном) упражнений для Assessment Center. Разработкой имитационных упражнений (или настройкой существующих упражнений) могут заняться HR-специалисты компании, предварительно прошедшие обучение по этой технологии и/или имеющие опыт подобных разработок.
Для более эффективного проведения упражнений желательно, чтобы они были объединены какой-то общей идеей или проходили по единому сценарию. Это позволяет личностно вовлечь участников в процесс, и снизить психологическое напряжение и тревожность участников, обычно сопровождающие оценочные процедуры.
В третьих, обязательным условием проведения Assessment Center является наличие ведущего (администратора) и команды обученных наблюдателей, чья роль – наблюдение за участниками и фиксация поведенческих индикаторов, на основе чего формируется итоговая оценка. Наблюдатели могут быть подготовлены как внутри компании, так и приглашены извне, выбор зависит от особенностей организационной культуры и финансовых возможностей организации. Наиболее оптимальным представляется смешанный состав наблюдателей, что позволяет минимизировать субъективизм в случае, если среди участников есть знакомые наблюдателям люди, и одновременно уменьшить психологическое напряжение, чаще всего сопутствующее оценочным процедурам.
Четвертым условием проведения Assessment Center является наличие подходящего помещения и оборудования для запланированных упражнений и сценария.
Выводы:
1. Существует несколько методов оценки компетенций, одним из самых надежных среди которых считается Assessment Center.
2. Для проведения Assessment Center необходимо выполнение ряда определенных условий.
3. Упражнения для Assessment Center можно готовить с «нуля» либо использовать или адаптировать готовые.
4. Планируя Assessment Center, необходимо учитывать затраты на его проведение, поскольку это один из самых дорогих способов оценки компетенций.
2. Опыт реализации Assessment Center в ОАО «ЦентрТелеком»
2.1. Анализ работ и создание универсальной модели компетенций
На момент принятия решения о необходимости создания модели компетенций в компании ОАО «ЦентрТелеком» действовала десятилетиями оттачиваемая система учета кадров (кадровое делопроизводство), система оплаты труда, деятельность по созданию и изменению положений о подразделениях, организационных структур. Существовало обучение персонала, планировавшееся и организовывавшееся исключительно на основе сбора заявок и вне связи с общим направлением развития и стратегии компании.. Такие блоки работы с персоналом как подбор, оценка, кадровый резерв, развитие, мотивация (в своей материальной и нематериальной составляющих) проводились эпизодически, случайно и чаще всего вне связи друг с другом.
Осознание необходимости координации и интеграции всех этих блоков работы и создание современной системы управления персоналом, включающую в себя подбор, регулярную оценку, планирование обучения, формирование и развитие кадрового резерва привело к мысли о необходимости создания модели компетенций и организации на ее основе работы с персоналом.
Предварительный анализ организационной структуры и штатных расписаний подразделений компании (в структуре компании существовало 17 филиалов, охватывающих Центральный Федеральный округ Российской Федерации, численность персонала на тот момент была более 70 тыс. человек) стал основой решения о том, что первоначально модель компетенций будет создаваться для должностей управляющих подразделений – головного и региональных (Генеральная дирекция, дирекции филиалов).
По результатам обсуждения возможностей и вариантов проведения анализа работ внутри Департамента персонала, с учетом специфики целевой аудитории (значительный территориальный разброс, различия в организационных структурах филиалов и планирующаяся дальнейшая унификация и централизация), было принято решение, что основными методами будут:
● развернутое прогностическое интервью, метод прямых атрибутов (высшее руководство компании);
● критический инцидент, репертуарные решетки Келли (среднее звено управления);
● анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и других внутренних нормативных документов.
Командой, которая должна была осуществить реализацию этого проекта, стало подразделение Департамента персонала – отдел оценки персонала, имевший на тот момент в своем штате работников достаточно высокой квалификации, необходимой для проведения этой работы.
Был составлен общий план-график работ (табл. 13), а также план проведения встреч с руководителями (табл. 14).
Таблица 13. Общий план работ по проекту
Таблица 14. План-график проведения анализа работ
В целом на этапе проведения анализа работ было опрошено 40 % руководителей высшего и 30 % руководителей среднего звена.
В результате сведения информации была получена объемная модель компетенций, включившая в себя 4 кластеров компетенций, распределенных по пяти уровням развития (см. приложение 1).
В процессе разработки модели компетенций было выработано следующее определение.
