Роман Черепанов - 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень
Как заставить страуса вытащить голову из песка?
Здесь важна роль руководителя, потому что у него есть для этого два инструмента – кнут и пряник, то есть описание выгод для сотрудника и угроз, в том числе и увольнения.
Третья фаза называется «Хаос», или неопределенность, – период изменений, когда сотрудники поняли, что прежней жизни уже не будет: в гамак не залезть – он обрезан, в мягкий песок голову не спрятать, потому что его залили промышленным бетоном. А что делать дальше, никто не знает. И здесь важно указать персоналу, как он должен теперь работать, и при необходимости обучить.
«Хаос» постепенно перетекает в заключительную фазу внедрения изменений – это «Результат». То есть резкое увеличение результативности компании, подразделения, конкретного сотрудника. При этом показатели результативности будет заметны только начиная с третьей фазы и достигнут максимума в конце четвертой.
Весь период изменений длится от трех до восьми месяцев в зависимости от содержания изменений и готовности к ним персонала. При этом управленец должен понимать, что в течение первых трех фаз существенного успеха не будет, а во второй фазе «Сопротивление» возможно даже снижение результативности подразделения.
Начав изменения, важно довести их до запланированного результата.
6. Бизнес-модель рюмочной
Многие начинающие инвесторы, подыскивая область для вложений, сосредоточиваются на рыночных нишах, делая ставку на то, что, тиражируя бизнес, можно тиражировать и доход. Так ли это?
Зачастую построение бизнеса начинается с примитивных моделей, которые со временем расширяются, совершенствуются и преобразуются.
Условия падающего рынка делают устойчивым только малый бизнес, который ориентирован на удовлетворение узкого спроса.
Рассмотрим наиболее распространенную модель, которая часто встречается в форматах малого бизнеса, на примере пельменной или рюмочной.
Условия работы модели заключаются в нескольких пунктах.
Первое – это клиентская ниша. В нашем случае ориентированная на клиентов с низким уровнем доходов и потребностью в получении быстрого алкогольного опьянения.
Второе – проходимость места, где располагается рюмочная.
И третье – реализация основных бизнес-процессов лично собственником.
Такая модель позволяет создать уровень дохода наемного менеджера среднего звена.
Допустим, инвестор хочет увеличить собственный доход. Например, увеличивая площадь арендуемого помещения или расширяя ассортимент водки и пельменей.
В этом случае существенного увеличения дохода не произойдет, так как увеличатся и затраты.
Как еще можно попытаться увеличить доход?
Допустим, инвестор откроет точно такую же рюмочную в другом месте. Но он лично не сможет работать в двух бизнес-единицах одновременно, и ему придется нанять еще одного человека, для того чтобы он разливал водку и варил пельмени в одной из рюмочных, а это снова затраты. Кроме того, возникает риск, которого не было при работе только самого инвестора. Это вероятность мошенничества со стороны наемного работника – подмена продукции на продукцию худшего качества или реализация продукции в обход кассы, а это уже потери.
Любое тиражирование описанной модели станет увеличивать нагрузку на управление бизнес-единицами, добавляя риски персонала. При этом общий уровень доходности не будет существенно отличаться от минимального формата этой бизнес-модели, когда сам инвестор выполняет производственные функции предприятия.
В данном случае увеличение прямой доходности возможно только при изменении формата бизнеса. Это может быть, например, стандартизация и развитие франчайзинга, что позволит увеличить доход в среднесрочной перспективе и снизить финансовые риски.
Масштабирование бизнес-модели не всегда способствует масштабированию прибыли. И увеличение доходности бизнеса влечет за собой смену существующей бизнес-модели.
7. Финансовая успешность и безделье
При построении системы оценки и контроля бизнеса кроме анализа исполнительской дисциплины в отношении задач компании под пристальное внимание всегда попадают такие показатели, как оборот, затраты и прибыль.
Зачастую к анализу текущих финансовых показателей компании руководство приходит на стыке отчетных периодов. Как правило, это квартал, полугодие и год.
В некоторых компаниях стараются уделять внимание ежемесячному анализу там, где инвестиции линейны, а влияние сезонности минимально.
Часто управленческая позиция топ-менеджеров направлена на удовлетворение своих краткосрочных целей – это поддержание статуса деятельного менеджера и стабильное получение собственной зарплаты с годовым бонусом. Поэтому они выбирают финансовую политику, ориентированную на параноидальное снижение затрат, иногда доходящее до абсурда. Когда, например, для каждого сотрудника в офисе определяется еженедельная норма листов бумаги формата А4.
Финансовая результативность, а если быть точнее, то рентабельность, рассматривается по итогам прошедшего года и служит основой для выплаты премий и принятия кадровых решений. Поэтому топ-менеджеры, вместо того чтобы увеличивать оборот, предпочитают к концу года сокращать затраты, тем самым показывая увеличение рентабельности по сравнению с началом года и маскируя свое безделье.
Такая финансовая ориентация полезна с точки зрения поиска оптимизации, но не сокращения затрат. Разумеется, такой подход к развитию бизнеса не слишком способствует достижению долгосрочных, то есть стратегических, целей компании.
Каковы цели затрат? Теперь стало модно называть затраты инвестициями. И в этом есть смысл. Любые инвестиции имеют свой срок окупаемости и, как правило, делятся по смыслу на быстрые и медленные деньги. Быстрые деньги приходят, когда компания получает прибыль в краткосрочной перспективе. Этот период редко продолжается дольше одного года. Чаще всего короткие инвестиции ориентированы на ситуативное положение компании, как, например, открытие ниши для продаж в разгар сезона, а также тогда, когда компания находится в слабом рыночном положении и требуется хоть какая-то финансовая результативность. Такие инвестиции, как правило, требуют не слишком больших денежных вливаний и отличаются низкими рисками, поскольку проекты, которые подвергаются инвестированию, поддаются простому прогнозированию. Как правило, эпизодические возможности для инвестиций и наглядность результата, когда инвестиции откликаются прибылью за короткое время, отвлекают компанию от долгосрочных целей, достижение которых невозможно без медленных денег.
