Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Во всех проектах должны выполняться обычные требования корпоративного руководства организации на весь срок существования, что предусматривает методика проекта, которой придерживается его менеджер.
Осуществление
Существует множество методик управления проектами и им посвящено множество книг, так что мы не предлагаем новую, а рассмотрим два главных аспекта управления проектом с точки зрения BPM:
• во-первых, есть несколько «шлюзов», которые нужно пройти удачно, чтобы проект BPM был успешным, да и просто продолжался;
• во-вторых, взаимодействие с заинтересованными сторонами.
«Шлюзы» проекта
«Шлюз» – это ключевой контрольный пункт или сдаточная стадия по ходу проекта. На подходе к такому шлюзу он всегда считается закрытым, пока менеджер и спонсор проекта не сочтут, что имеется достаточно информации, чтобы открыть шлюз и продолжить проект. Если же шлюз остается закрытым, поскольку имеющаяся информация неудовлетворительна, проект нужно остановить, пока не поступит информация, позволяющая открыть «шлюз». Частично закрытый шлюз означает, что информация неполна, и проект нужно приостановить до получения более полной информации.
Мы опишем несколько «шлюзов», которые могут встретиться по курсу проекта. Невозможно, да мы и не намерены пытаться, перечислить все шлюзы, поскольку каждый проект индивидуален. При планировании проекта главные шлюзы нужно определить как можно раньше:
• в точках, где бизнес может выйти из проекта или приостановить его, если необходимо, со снижением рисков и затрат для организации; стратегии выхода из проекта необходимо спланировать и согласовать при определении шлюзов;
• в стратегических точках, обеспечив создание ценности для организации к этому моменту, независимо от точки выхода из проекта.
Шлюзы имеют номера для ссылок – это не последовательность шлюзов в проекте.
Шлюз 1. Изучение заинтересованных сторон
Одним из первых действий в проекте должно быть определение и последующее изучение и анализ заинтересованных сторон, включающий перечисленные ниже составляющие:
• стиль лидерства заинтересованных сторон (см. главу 26, где подробно классифицированы и рассмотрены стили лидерства/руководства);
• понимание места внутренних заинтересованных сторон в структуре организации и ее иерархии;
• понимание движущих бизнес-мотивов внутренних заинтересованных сторон (организации) и их личных мотивов; как правило, бизнес-мотивы обычно отражаются в основных областях результатов и показателях производительности конкретных лиц; однако личные мотивы (амбиции) внутренних заинтересованных лиц могут быть очень важным стимулом для конкретного сотрудника.
Часто шлюз закрыт, пока не оценено общее состояние заинтересованных сторон и не признано, что оно отвечает задачам проекта. Настроены ли заинтересованные стороны в целом на предлагаемые изменения (проект)? Есть ли рассогласования? Возможно, большинство заинтересованных лиц нацелены на проект, а ключевые ответственные за принятие решений фигуры и источники влияния нет? Этот вопрос также связан со зрелостью в смысле BPM отдельных лиц и организации в целом. Если предстоят крупные перемены, а заинтересованные лица полностью не сорганизованы поддержать изменения, успех проекта маловероятен.
Этот шлюз обычно открывается, когда:
• подтверждено, что сообщество заинтересованных сторон, BPM-зрелость и цели проекта BPM согласованы и увязаны с достижением успешных итогов;
• чтобы объединить заинтересованных лиц, запланированы соответствующие шаги, которые могут быть правильно выполнены и проконтролированы. Это может потребовать дополнительного времени, ввода нескольких контрольных точек проекта и создания дополнительных шлюзов.
Более подробно перечисленные действия рассматриваться в следующем разделе этой главы (взаимодействие с заинтересованными сторонами).
Шлюз 2. Осознание размаха изменений
Масштабность изменений и организованность заинтересованных сторон в определенной степени привязаны к сценарию реализации. В сценарии «обычная работа» можно ожидать, что заинтересованные стороны настроены на проект. Сценарий «рулевой», по всей вероятности, требует большего масштаба перемен и нацеленности заинтересованных сторон, чем сценарии «пилотный проект» или «вне поля зрения».
На начальных стадиях планирования проекта на этапе стартовой площадки группе проекта нужно определить и документально зафиксировать требуемый размах изменений и нацеленности заинтересованных сторон, как они видятся на этом этапе. Масштаб перемен далее уточняется на этапе инноваций, когда становится ясно, как должны меняться процессы, и заполняется матрица способностей персонала.
Должно присутствовать очень четкое понимание масштабности изменений, требуемых организацией. Пока понимание не достигнуто, нельзя двигаться дальше, поскольку такое понимание приводит нас к следующему шлюзу проекта – способности организации к изменениям.
Кейс: определение проблемы бизнеса
Организация планировала многомиллионный проект внедрения системы управления клиентами (CRM), чтобы решить проблемы колл-центра, хранилища данных, выборки и анализа данных, масштабной функции очистки данных для их точности и системы управления документами.
Было проведено совещание с участием заинтересованных сторон, чтобы определить бизнес-проблему, которую должен решить проект. Через три часа заинтересованные стороны не смогли определить проблему. Руководители просто хотели внедрить какую-нибудь «новую систему», а внешние консультанты рекомендовали ее. Техническое решение было найдено для несуществующей пока проблемы.
Мы предложили разбить проект на небольшие части и сделать обоснование каждой из них.
Это предложение проигнорировали, и менеджер проекта провел год, агитируя заинтересованных людей и пытаясь написать бизнес-обоснование. Проект так и не сдвинулся с мертвой точки.
Вывод. Поговорите со всеми заинтересованными людьми, обсудите с ними необходимость проекта и проблему, которую он должен решить, еще до формулировки бизнес-обоснования или хотя бы до его окончательного варианта.
Этот шлюз часто закрыт, потому что:
• бизнес-подразделение и/или группа проекта не понимает объем изменений из-за неясности эталонных (сверочных) процессов, недостатка информации о функционировании организации, различий в запросах заинтересованных сторон и т. д.;
