Томас Лайонс - Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше
Как следует из названия, на стадии реализации и запуска новая программа начинает работать на практике. Эта стадия продолжается весь первый год деятельности. Происходит набор персонала, намечаются основные положения процесса обучения и проводятся мероприятия по обучению тренеров. Также на этом этапе определяются местные партнеры, готовые давать рекомендации и помогать учащимся с трудоустройством. Catalyst Kitchens® оказывает партнеру прямую операционную поддержку во время запуска. В течение этого этапа программы Catalyst Kitchens® для работы с конкретным партнером приобретают окончательную форму, после чего можно переходить к дальнейшему уточнению деталей.
Catalyst Kitchens® называет четвертую стадию «развитием программы». Здесь происходит дальнейшее уточнение того, что будет происходить в классах и на кухнях. Производятся корректировки в вопросах найма персонала и организационной культуры. Студенты, прошедшие теоретическое обучение, включаются в производственный процесс. На последнем этапе программа достигает нескольких важных целей. Она способна точно оценить результаты своей работы. Типичные результаты выглядят так: степень удержания персонала составляет свыше 80 %; деятельность социального предприятия позволяет покрыть около 100 % операционных расходов. Новые кухни соответствуют требованиям стандарта ServSafe, и свыше 70 % приготавливаемой еды остается свежей на момент распределения. Показатель трудоустройства после прохождения обучения составляет более 70 %. Разумеется, это идеальная картинка, которая будет варьироваться от партнера к партнеру.
Понятно, что ценность, предлагаемая Catalyst Kitchens® каждому из партнеров, связана с экономией времени и денег. Партнерам не приходится придумывать с нуля концепции, процессы и протоколы – они уже придуманы FareStart® и доказали свою эффективность на практике. Помимо этого, Catalyst Kitchens® может помочь партнерам адаптировать модель к местным условиям при одновременном соблюдении общих стандартов. Чем больше партнерств создает Catalyst Kitchens®, тем более ценной оказывается эта форма содействия.
Catalyst Kitchens® поддерживает баланс на уровне 40/60 между извлеченной прибылью (платой за услуги) и взносами филантропов. Ее структура затрат по отношению к 5-этапному процессу выглядит так:
Недавний опрос партнеров позволил оценить некоторые результаты работы Catalyst Kitchens®. Двадцать (из 29) партнеров Catalyst Kitchens®, давших свои ответы, обслуживают в совокупности почти 270 тысяч человек. Они приготовили свыше 4 миллионов порций еды, а на участие в ее тренингах записалось 1 175 человек. Учебную программу успешно завершило 720 студентов, 542 из которых (то есть около 75 %) получили работу с полной или частичной занятостью, а 60 человек (примерно 8 %) продолжили профессиональное обучение.
В конце 2008 года правление FareStart® проголосовало за продление работы Catalyst Kitchens® на следующие пять лет.
Вопросы для размышления
1. Согласны ли вы с мнением лидеров Catalyst Kitchens® о том, что этот проект не представляет собой социальный франчайзинг? Почему?
2. Что вы думаете о подходе FareStart® к масштабированию? В чем состоят его преимущества и ограничения?
3. Будет ли, по вашему мнению, модель FareStart® работать так же эффективно в какой-либо другой отрасли? Почему именно пищевая отрасль оказалась столь плодотворным полем для работы?
4. Catalyst Kitchens® полагается на систему сетевого членства, позволяющую контролировать работу партнеров. Является ли такая стратегия достаточно устойчивой? Поясните свой ответ.
5. Catalyst Kitchens® провела среди 29 партнеров опрос с целью оценки влияния и получила 20 ответов. Таким образом, примерно треть партнеров отказалась от участия в опросе. Как вы бы справились с этой ситуацией, окажись вы на месте Дэвида Карлтона?
6. Каким образом подход Catalyst Kitchens® позволяет наращивать мощности?
Голоса с полей
Стивен Ринн, директор проекта Mission of the Immaculate Virgin
Рассказ о своем социальном некоммерческом проекте Mission of the Immaculate Virgin (MIV), организованном на Статен-Айленд в Нью-Йорке, Стив Ринн обычно начинает с его истории. Проект был основан в 1871 году преподобным Джоном Драмгулом в Нижнем Вест-Сайде (на острове Манхэттен). Поначалу это было простое убежище для бездомных сирот, попавших в США после «картофельного голода» в Ирландии. Обычно этих детей отправляли на Средний Запад, где те работали на фермах. Отец Джон решил оставлять их в Нью-Йорке и дать им хоть какое-то подобие дома. Однако для многих детей жизнь в городе была слишком сложной, поэтому отец Джон со временем переместил свой приют на ферму площадью 550 акров, расположенную на Статен-Айленде. Приют получил название «Маунт-Лоретто».
Со временем миссия MIV претерпела определенные изменения. В этот приют начали все чаще поступать дети из Нью-Йорка, которые (в силу определенных психических расстройств) не могли жить в обычных приютах. Постепенно MIV начала все сильнее ориентироваться на окружающее приют сообщество и оказывать различные услуги жителям Статен-Айленда. Затем приют начал специализироваться на развитии программы профессиональной подготовки для аутистов – как детей, так и молодежи.
В рамках этой работы MIV создала многофункциональную мастерскую под названием Possibili-Tees, специализирующуюся на производстве футболок. Цель Possibili-Tees была двоякой – с одной стороны, люди с психическими проблемами могли получать медицинскую помощь, а с другой – профессиональную подготовку, повышавшую степень их привлекательности для возможных работодателей.
По словам Ринна, аутизм – крайне сложное состояние, проявляющееся по-разному. Одно из таких проявлений – обсессивно-компульсивное расстройство (ОКР). Другое – расстройство контроля над побуждениями. Существует и множество других проявлений. Каждое расстройство влияет на человека по-разному. Однако в то же самое время расстройства приводят к возникновению у человека определенных особенностей, которые могут оказаться полезными для работы. К примеру, некоторые люди с ОКР отлично справляются с некоторыми аспектами трафаретной печати, требующими терпения и внимания к деталям. Ринн приводит и еще один пример. Люди, которым сложно контролировать свои импульсы, могут внезапно прервать работу и заняться чем-то другим (например, пересказом диалога из фильма). Они делают это, чтобы успокоиться, когда уровень напряжения становится слишком высоким. Подобное расстройство не позволяет людям участвовать в командных работах. Однако при этом им отлично удаются индивидуальные виды работ, например упаковка футболок. Соответственно, задача проекта состоит в том, чтобы диагностировать их расстройство, а затем поручить им задания, соответствующие возможностям. И это стало для MIV новым предложением социальной ценности.
