Ицхак Адизес - Стили менеджмента – эффективные и неэффективные
Взгляните на свою руку. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой.
Нам нужна взаимодополняющая команда – ее члены придерживаются разных подходов, а не копируют друг друга. Они допускают различия стилей и мнений и взаимно уравновешивают естественную тенденциозность подходов друг друга. Вот что такое команда.
Неизбежность конфликта
Как же сформировать управленческую команду, члены которой не похожи друг на друга, но при этом успешно работают вместе? Различие стилей автоматически порождает конфликт и расхождение во взглядах, даже если все члены команды – зрелые люди, готовые к диалогу.
Те, кто соглашался со мной, не открыли мне ничего нового.
Роберт ХайнлайнАдминистратор конфликтует с предпринимателем: консервативный A любит держать все под контролем, а E жаждет перемен. Производитель и предприниматель конфликтуют, поскольку P нужна отдача в краткосрочном аспекте, а E ориентирован на результаты в долгосрочной перспективе. Предприниматель и интегратор конфликтуют, так как E влекут преобразования, которые чреваты конфликтами, а I жаждет гармонии. При этом каждому стилю присуща особая манера общения, а одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение. Все это ведет к недоразумениям и размолвкам.
Примером служит манера выражать согласие или несогласие. Если предприниматель не согласен с какой-либо идеей, он, как правило, весьма экспрессивен. Не менее бурно он выражает и свое согласие. Администратор, напротив, предпочитает помалкивать, вместо того чтобы возражать вслух. Подобные нестыковки порождают серьезные разногласия и конфликты {11}.
Чрезвычайно важно признать, что конфликты и разногласия – неизбежный и даже желательный аспект управления, если научиться направлять их в конструктивное русло. Вопрос о том, как этого добиться, частично освещается в данной работе, а более подробно рассматривается в третьей книге данной серии – «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей».
Лидерство: быть большим пальцем
По моему убеждению, представление о том, что люди рождаются либо лидерами, либо ведомыми, – не более чем миф. Такой подход я называю «управленческим расизмом». Я считаю, что любой человек обладает всеми качествами, которые необходимы лидеру, однако этот потенциал может остаться нереализованным, если не уделять ему должного внимания. Каждый человек – скрытый PAEI, который способен выполнять любую функцию, но не все одновременно. Будут ли наши задатки развиваться или пропадут зря, зависит от условий, в которых мы будем работать. Если не подавлять этот потенциал, человек при необходимости сумеет принять вызов и освоить любую из четырех функций менеджмента.
Хороший менеджер создает условия, в которых события скорей всего будут развиваться наиболее благоприятным образом.
Ральф ЭблонЛидер отличается от хорошего руководителя тем, что он не только блестяще справляется с одной из управленческих функций, но и является непревзойденным интегратором.
Многим лидерство представляется чем-то вроде указующего перста: «Сделай то, сделай это!» Однако по моим представлениям, лидер – это большой палец. Почему? Большой палец может работать в паре с любым пальцем или вместе со всеми сразу – и это позволяет руке делать свое дело.
Хорошим менеджером можно стать и без I. Ему не обязательно быть большим пальцем. Однако чтобы стать лидером, руководитель должен отлично справляться с I-функцией, благодаря которой четыре пальца действуют как одна рука.
Тип лидера, в котором нуждается организация – PaeI, pAeI или paEI, – зависит от этапа ее жизненного цикла {12}. Соответствующий стиль лидерства меняется по мере роста и старения организации, как меняется подход родителей к воспитанию ребенка, который взрослеет.
«Познай себя»
Следующие главы посвящены анализу основных стилей успешного и неправильного управления. Я расскажу о том, как носители этих стилей воспринимают самих себя и окружающих, как они общаются с другими людьми, принимают и внедряют решения, формируют команды, обращаются с подчиненными и адаптируются к изменениям. Кроме того, вы научитесь определять собственный стиль управления, что поможет вам общаться с коллегами, начальниками и подчиненными. (Сделать это труднее, чем кажется на первый взгляд, – большинство из нас без труда подмечает характерные черты других людей, но не имеет представления, как воспринимают нас окружающие.)
Загляни внутрь себя и постарайся себя познать, познание же это есть наитруднейшее из всех, какие только могут быть[5].
Мигель де СервантесВ конце книги даны задания для самопроверки. Они помогут определить, усвоили ли вы изложенный материал, и оценить свой личный стиль. Поняв, что вы за руководитель, вы сделаете важный шаг на пути к самосовершенствованию.
Глава 2
Производитель Paei и Герой-одиночка P-
Суть и смысл
Первая и самая важная функция, которую менеджмент должен выполнять в любой организации, – это P, или производство результатов, ради которых и существует данная компания или структура.
Что это значит? В существовании любой организации есть свой смысл, ее создание – не самоцель. Ряд социологов утверждает, что цель организации – выжить. Такое явление представляется мне патологией, чем-то вроде рака. Организация должна иметь более высокую миссию, нежели выживание, – ее дело изготавливать продукт или оказывать услуги.
Проведу аналогию.
Пятеро друзей собираются вместе вечером в пятницу. За кружкой пива один из них предлагает утром отправиться в поход на близлежащее озеро. Остальные с радостью соглашаются.
На следующий день все пятеро идут по горной тропе, которая выходит к озеру. Это очень узкая тропа, и им приходится двигаться гуськом. Так они идут несколько часов, поют, насвистывают, шутят и смеются.
Эту группу можно считать организацией. Ее членов объединяют общие цели, она постоянно меняется и развивается. Сначала группа поставила цель собраться вечером в пятницу. Потом – выпить пива. И наконец – отправиться на озеро. Социолог или психолог мог бы провести небольшое полевое исследование, изучая эту первичную группу: взаимодействие ее членов, их стиль, лидерские способности и характер общения. Но в данной группе нет менеджмента – пока перед ней не стоит задачи, которую никто из ее членов не в состоянии решить самостоятельно. Представьте, что дорогу друзьям преградил большой камень, который никому из них не сдвинуть с места в одиночку.
Чтобы поднять камень, нашим героям придется заняться планированием, организацией, контролем и делегированием полномочий. Они могут решить сдвинуть камень, разбить лагерь, не сходя с места, вместо того чтобы идти на озеро, или вернуться домой и устроить барбекю.
Менеджмент невозможен там, где нет задачи, требующей взаимодействия, – идет ли речь о том, что надо сделать немедленно или в скором времени (в этом случае мы имеем в виду «ближайшую цель»), о долгосрочных задачах («стратегическая цель») или о непреходящем предназначении компании в духовном аспекте («миссия»). Но какое бы слово вы ни употребили, вы так или иначе имеете в виду telos (по-гречески «цель»), задачу, которую нельзя решить в одиночку.
Лучшая награда, которую может даровать тебе жизнь, – возможность трудиться в поте лица, занимаясь стоящим делом.
Теодор РузвельтДля меня это первое значимое различие между социологами и практиками менеджмента. Нам нужно сдвинуть камень. Мало рассуждать о взаимодействии и коммуникации. Ради чего существует данная организация? Иногда, читая книги по социальной психологии, начинаешь недоумевать. Для чего все эти взаимодействия? Кто двигает камень?
С каким камнем имеет дело предпринимательская структура? Зачем она существует? Каких результатов от нее ждут?
Прибыли?
Всем нам известны весьма прибыльные организации, которые, тем не менее, разоряются – не несмотря на, а из-за. Объясню почему. Беспрерывно думать о прибыли, а не о том, что нужно клиенту, столь же бессмысленно, как заявлять: «Цель моей жизни – быть счастливым». Если каждое утро, проснувшись, вы спрашиваете себя: «Счастлив ли я?» – то вскоре станете самым несчастным человеком на свете. Вместо этого задумайтесь о том, что делает вас счастливым.
