Ларри Боссиди - Исполнение: Система достижения целей
Итак, производственный план начинается с основных целевых показателей: доходы, прибыль от основной деятельности, приток денежных средств, производительность труда, планируемая доля рынка и т. д. (см. рис. 3). Для разных видов бизнеса возможны варианты, но важно, чтобы на одной странице были представлены все факторы, которые определяют положительную динамику результатов. Они устанавливаются исходя из внешних условий и сверху вниз. Приоритет внешних условий означает, что цифры должны отражать экономические условия и конкурентную среду, а также ожидания инвесторов, которые должны быть уверены, что наши акции выгоднее, чем акции наших конкурентов. Порядок перечисления параметров сверху вниз означает, что цели определяются от целого к частному, т. е. сначала фиксируется общая цель для всей организации, а затем ее слагаемые – для отдельных подразделений и участков. К сожалению, во многих компаниях все делается наоборот – процесс финансового планирования заключается в том, чтобы собрать по каждому направлению бизнеса планы подразделений разного уровня, а затем объединить их в единое целое. При этом много сил тратится впустую, потому что приходится вновь и вновь согласовывать и менять показатели.
Рис. 3. Основные финансовые показатели
Этот обзор финансовых показателей включает некоторые данные, обычно не рассматривающиеся в ходе анализа хозяйственной деятельности: производительность труда, количество сотрудников, инвестиции этого года, которые дадут результаты в будущие годы.
Как правило, итоговым финансовым показателем считается доход в расчете на акцию. Он зависит в значительной мере от такого показателя, как доходы компании, на котором и строятся все планы работы. Те, кто при разработке планов просто увеличивает показатели доходов прошлого года без обсуждения тех задач, которые надо решить для его увеличения и разработки творческих идей, делают большую ошибку. Обсуждение таких вопросов, как ценовая политика, отношения с клиентами, ассортимент продукции и структура каналов сбыта, реклама и продвижение на рынок, качество продукции, состояние экономики, конкуренция и возможные ходы конкурентов, – необходимо.
Что еще более важно, в ходе обсуждения следует уделить пристальное внимание показателю валовой прибыли. Слишком часто руководители добиваются увеличения доходов, не предусматривая при этом никаких мер по увеличению или сохранению валовой прибыли. Но валовая прибыль – это источник чистой прибыли после налогообложения, ведь все корпоративные расходы вычитаются из валовой прибыли, а не из дохода. Если ваше ценообразование не позволяет получить нужную валовую прибыль, вам необходимо снижать затраты.
Рэм. Промышленная компания с оборотом 10 млрд долл., одна из ведущих в своей отрасли в мире, еще до событий 11 сентября сильно пострадала от экономического спада, а также от появления на рынке сильного конкурента из Азии. Руководители компании ожидали, что доход в 2002 году упадет на 1 млрд долл., и генеральный директор составил план, исходя из этого допущения. Но он не подумал про валовую прибыль. Один из его доверенных советников взглянул на его плановые показатели и заметил, что показатели прибылей ухудшатся значительно больше показателей доходов, с 25 до 20 %, из-за спада в отрасли. Друг посоветовал ему пересмотреть план, с тем чтобы он соответствовал ожидаемому падению: еще больше увеличить эффективность использования средств, наполовину сократить количество работников центрального административного аппарата и убрать один управленческий уровень. Генеральный директор понял, в чем дело, и за неделю выработал новый план, который был ориентирован на желаемый базовый показатель валовой прибыли и прибыли от основной деятельности.
В производственном плане отражаются все основные программы на грядущий год – маркетинг и сбыт, производство, деятельность различных служб, капиталовложения и т. д. В корпорациях, состоящих из множества подразделений, эти планы разрабатываются в подразделениях с учетом тех целевых показателей, которые были определены корпорацией. Мы уже обращались к переработке планов в компании Honeywell International после кризиса 11 сентября. Сейчас рассмотрим, как дорабатывались планы в расчете на конкретный продукт в автомобилестроительном направлении этой компании.
Ларри. Для плана, который готовил менеджер производственного подразделения, мы согласовали следующие допущения: рост доходов на уровне 15–19 % на азиатском и южно-американском рынке. В плане предполагаемые показатели доходов и прибылей от основной деятельности были детализированы затем для каждого отдельного региона. В нем также были отражены ключевые нововведения, которые позволили бы добиться такого роста. Например, на азиатском рынке мы планировали оказывать клиентам поддержку в вопросах, которые могли возникнуть в связи с ужесточением экологических требований. Мы также разработали программу привлечения новых клиентов в Китае и программу стимулирования сбыта высокотехнологичной продукции во всем мире с использованием Китая в качестве базы для производства дешевых комплектующих. Отдельная программа касалась независимого производного рынка – производства и поставок узлов и оборудования для ремонта, – который мы оценили как прибыльный сегмент с большими возможностями роста. Наш проект строился на следующих ключевых положениях:
• совершенствование схем доставки и обеспечение постоянного наличия товаров на складе;
• введение еженедельного анализа хозяйственной деятельности с целью планирования оперативных тактических действий;
• приведение графика выполнения заказов в соответствие со стратегиями создания запасов наших клиентов и дистрибьюторов.
Мы рассчитали доходы путем анализа ассортимента продукции и состава клиентов отдельно для каждого сегмента и региона. Для расчета целевых показателей доходов и прибыли от основной деятельности в каждом сегменте мы определили те факторы, которые могли бы стать причиной повышения или понижения спроса. Одновременно мы хотели понять, удастся ли нам поднять цены или же при ценообразовании придется учитывать тенденции к снижению цен. В каждом регионе и сегменте ответы на этот вопрос были разными, в зависимости от динамики конкуренции и состояния тех отраслей, в которых работали наши клиенты.
На доходы могут повлиять еще несколько факторов. Например, при определении целей одного из подразделений Honeywell International на 2001 год нам пришлось учесть новое применение одного продукта в его сегменте рынка и приобретение предприятия в другом.
